Depuis le 18 février 2026, une vague de recomposition s’accélère dans la grande distribution : plus de 300 supermarchés sont concernés par des changements d’enseigne (Intermarché/Netto, Lidl, E.Leclerc, Système U…), avec fermetures temporaires, réouvertures et bascules par vagues jusqu’en 2027.

Dans le même temps, Auchan a annoncé une nouvelle étape de transformation : cession de 91 supermarchés au groupement Les Mousquetaires (Intermarché/Netto) et bascule d’une partie du parc sous franchise.

Pour les salariés, ces mouvements ne sont pas qu’une affaire de logo sur la façade. Ils déclenchent presque mécaniquement des facteurs de risques psychosociaux (RPS) : incertitude, intensification, réorganisations, changements de management, nouvelles procédures, objectifs revus, polyvalence accrue, parfois mobilité imposée.

Pour les élus du CSE, l’enjeu est simple : anticiper et verrouiller la prévention, avant que la casse humaine n’apparaisse (arrêts, inaptitudes, conflits, accidents, ruptures).

A. L’incertitude organisationnelle devient chronique

Quand un magasin change d’enseigne, de propriétaire, ou passe sous franchise, les équipes vivent souvent une période de flou :

• Qui décide demain ? (siège, franchisé, direction régionale)

• Quel projet commercial ? quelle politique RH ?

• Quels horaires, quelles équipes, quelle charge ?

Cette incertitude est un facteur classique de dégradation de la santé mentale, parce qu’elle empêche de se projeter et alimente rumeurs, défiance, perte de sens.

B. L’intensification du travail “invisible”

Les bascules d’enseigne ne se limitent pas à repeindre : elles s’accompagnent fréquemment de :

• changements de SI, de process caisse, de référentiels merchandising,

• nouvelles pratiques de gestion (ruptures, démarque, commandes),

• objectifs revus (CA, marge, casse, productivité),

• réorganisation des métiers (polyvalence, réduction des temps “hors vente”).

C’est l’un des points aveugles : la charge de travail augmente souvent avant que les effectifs et l’organisation soient stabilisés.

C. Le choc culturel et managérial

Dans la distribution, les “cultures enseignes” sont réelles (rapport à la performance, styles de management, autonomie du magasin, logique réseau…). Une intégration mal pilotée peut :

• fragiliser les collectifs,

• créer des tensions “anciens / nouveaux”,

• favoriser des dérives managériales (pression, culpabilisation, objectifs irréalistes).

D. Le risque de “glissement” vers des modifications de conditions de travail

Même lorsque les contrats sont transférés, la vie du travail change : horaires, amplitudes, planning, polyvalence, postes, organisation. Or, ces modifications, si elles sont imposées brutalement, deviennent un terrain fertile pour les RPS.

A. L’obligation de prévention de l’employeur n’est pas optionnelle

Le Code du travail impose à l’employeur de protéger la santé physique et mentale des travailleurs (article L.4121-1). Cette obligation implique une prévention structurée, notamment via l’évaluation des risques et la mise en place de mesures adaptées.

Conséquence : une bascule d’enseigne / cession / concentration est typiquement un événement qui doit conduire à réinterroger les risques, en particulier les RPS, et à ajuster l’organisation (DUERP, plan d’action, moyens).

B. Transfert d’activité : attention aux impacts RH et aux zones grises

En cas de vente / transfert, l’article L.1224-1 prévoit le transfert automatique des contrats quand les conditions sont réunies (continuité d’activité, entité économique…).
Mais le transfert n’empêche pas :

• la réorganisation,

• les harmonisations,

• les nouvelles méthodes,

• les pressions sur la productivité.

C’est précisément là que le CSE doit être vigilant : les RPS naissent souvent après le transfert, au moment où l’on “met au standard” et où l’on “optimise”.

C. Consultations, expertises, et droit d’alerte : le triptyque à activer

Dans ces phases, le CSE ne doit pas se limiter à “prendre acte”. Il doit produire du contradictoire et obtenir des garanties :

• information complète et sincère sur le projet, son calendrier, ses impacts emplois/conditions de travail ;

• consultations sur les projets importants modifiant l’organisation du travail ;

• expertises (économique et/ou SSCT) si nécessaire pour objectiver les impacts et exiger des mesures de prévention (réalistes, chiffrées, planifiées) ;

• droit d’alerte économique lorsque des éléments laissent présager des risques sérieux sur l’activité/emploi (outil souvent sous-utilisé dans la distribution).

La concentration n’est pas un phénomène abstrait : elle modifie le travail au quotidien.

A. Plus de standardisation, moins de marges de manœuvre locales

Consolidation = process plus centralisés, reporting renforcé, objectifs homogénéisés.
Or, la santé mentale au travail se joue beaucoup sur une variable : l’autonomie. Quand elle se réduit sans compensation (moyens, soutien, effectifs), le stress monte.

B. Plus de mobilité, plus de polyvalence, plus de tension planning

Quand des magasins sont regroupés, cédés ou intégrés, il y a souvent :

• des mutualisations,

• des redéploiements,

• des changements de roulements,

• des “dépannages” inter-sites.

Ce sont des sources directes de fatigue, de conflits vie pro / vie perso et de désorganisation.

C. Le “risque client” augmente en période de transition

Changement d’enseigne = perturbations = ruptures, travaux, nouvelles offres, attentes clients…
Dans un secteur déjà exposé aux incivilités, la transition peut accroître la pression émotionnelle sur les équipes.

• Calendrier projet (dates fermeture/réouverture, bascule SI, phase travaux) et “qui décide” à chaque étape.

• Cartographie des impacts métiers : caisses, frais, drive, réception, sécurité, managers de proximité.

• Effectifs cibles et stratégie de remplacement (absences, turn-over, saisonnalité).

• Charge de travail réelle pendant la transition (double tâches, formation, réassort, inventaires).

• Planning : amplitudes, repos, temps partiel, modifications fréquentes = alerte RPS.

• Formation : nouveaux outils, nouveaux standards, posture encadrants.

• Management : consignes, objectifs, contrôle, prévention des dérives (pression / humiliations / menaces).

• Indicateurs sentinelles : arrêts, accidents, visites médicales, signalements, conflits, démissions.

• DUERP RPS : mise à jour dédiée “transition / restructuration” + plan de prévention primaire.

• Moyens d’écoute : espaces de discussion sur le travail (pas juste “cellule psy”).

• Engagements écrits : pas seulement des promesses (“pas d’impact”), mais des mesures datées et financées.

• Suivi post-bascule à 3 mois / 6 mois / 12 mois en CSSCT/CSE.

Dans la grande distribution, la recomposition actuelle est documentée : cessions, bascules d’enseigne, coalitions et concentration se poursuivent.

Et chaque mouvement de ce type a un point commun : le risque humain arrive après le risque économique, souvent quand tout le monde estime que “c’est fait”.

Le bon réflexe CSE consiste à :

• exiger l’anticipation des impacts (emplois/conditions de travail),

• déplacer le débat du “projet commercial” vers le “travail réel”,

• obtenir des garanties de prévention primaire (organisation, charge, effectifs, autonomie),

• sécuriser juridiquement le processus (information, consultation, expertises si nécessaire).

La recomposition des enseignes peut être économiquement rationnelle.

Mais elle devient socialement toxique si elle se fait “à marche forcée”, sans gouvernance RH, sans prévention et sans dialogue social réel.

Pour les élus CSE, la vigilance santé mentale n’est pas un “plus” : c’est une condition de maîtrise du risque au sens du Code du travail.

Face aux ventes d’hypermarchés, aux changements d’enseigne et aux mouvements de concentration, l’inaction n’est pas une option pour les élus du CSE. Votre mandat vous confère une responsabilité juridique claire : contribuer à la protection de la santé physique et mentale des salariés et analyser les impacts des projets sur les conditions de travail. Attendre que les premiers arrêts maladie, les conflits ou les démissions apparaissent, c’est déjà subir.

Agir, c’est exiger une information complète, demander une mise à jour du DUERP intégrant les risques psychosociaux liés à la transition, inscrire le sujet à l’ordre du jour de la CSSCT, objectiver la charge de travail réelle et, si nécessaire, recourir à une expertise. C’est aussi créer des espaces de discussion sur le travail pour faire remonter le terrain avant que la situation ne se dégrade. En période de restructuration, la vigilance des élus n’est pas un frein au projet : elle est la condition d’une transformation économiquement viable et socialement soutenable.

Le groupe Objectif CE présent depuis 10 ans auprès des Instances représentatives du personnel

Un plan de sauvegarde de l’emploi (PSE), validé par l’administration centrale de l’Inspection du travail, prévoit la suppression d’un poste. Or, au niveau régional, l’inspecteur du travail refuse d’autoriser le licenciement d’un salarié protégé occupant précisément ce poste.

Face à ce refus, la direction choisit de faire marche arrière et de maintenir ce salarié dans le poste initialement supprimé. Cette décision crée un paradoxe : le poste n’est plus supprimé, alors qu’il constituait une des mesures essentielles du plan social validé.

Dès lors, la question se pose : le PSE reste-t-il valide si l’un des postes censés disparaître est finalement maintenu ?

2.1. Le plan de sauvegarde de l’emploi (PSE)

Le PSE est encadré par les articles L.1233-61 et suivants du Code du travail.
Il doit contenir des mesures destinées à éviter ou limiter les licenciements, notamment : reclassements, accompagnements, formations, mesures d’âge, etc.

Il est soumis à validation ou homologation par l’autorité administrative (la DREETS).

2.2. Le cas des salariés protégés

Le licenciement d’un salarié protégé (délégué syndical, élu ou ancien élu du CSE, conseiller prud’homal, etc.) nécessite l’autorisation expresse de l’inspecteur du travail (article L.2411-1 du Code du travail).

Si cette autorisation est refusée, le salarié doit être maintenu dans son emploi ou reclassé. L’employeur ne peut pas passer outre.

2.3. Jurisprudence constante

• La Cour de cassation rappelle que l’absence d’autorisation administrative rend le licenciement nul (Cass. soc., 16 fév. 2011, n°10-11.862).

• Lorsque le salarié protégé occupe un poste supprimé par un PSE, le refus de l’administration entraîne une contradiction entre la réalité des suppressions de postes et le plan social validé (CE, 6 juill. 2016, n°386346).

En intégrant à nouveau le salarié protégé dans son poste :

• L’employeur modifie la mise en œuvre du PSE, puisque la suppression du poste est annulée.

• Cela peut conduire à une rupture d’égalité de traitement entre salariés (d’autres licenciés n’ont pas bénéficié du même maintien).

• Le PSE peut alors être contesté, car il n’atteint plus ses objectifs initiaux et sa cohérence interne est remise en cause.

Les élus et représentants du personnel disposent de plusieurs leviers :

1. Saisir la DREETS pour demander la révision du PSE :
   

   • Argument : le plan ne correspond plus à la réalité des suppressions validées initialement.

   • Référence : article L.1235-7-1 du Code du travail, qui prévoit le contrôle de la validité du PSE par l’administration.

2. Engager un recours contentieux devant le tribunal administratif :
   

   • Pour contester la décision de validation du PSE.

   • Délais : 2 mois après la décision de validation/homologation.

   • Argument : le maintien d’un poste supprimé entraîne une irrégularité substantielle du plan.

3. Invoquer une atteinte à l’égalité de traitement entre salariés :
   

   • Les licenciés pourraient soutenir que leur départ est injustifié, puisque tous les postes supprimés n’ont pas été réellement supprimés.

4. Mobiliser le droit d’alerte économique du CSE (article L.2312-63 du Code du travail) :
   

   • En cas d’inquiétude sur la cohérence ou la sincérité des suppressions d’emplois, le CSE peut déclencher une expertise économique.

Le maintien d’un salarié protégé dans un poste supprimé par un PSE fragilise juridiquement tout le dispositif.

• D’une part, il remet en cause la cohérence des suppressions validées par l’administration.

• D’autre part, il crée un risque d’inégalité entre salariés licenciés et salariés maintenus.
  
   

👉 Les élus ont donc intérêt à saisir l’administration et, le cas échéant, la justice administrative pour contester la validité du plan social.
👉 L’enjeu n’est pas seulement de protéger le salarié protégé, mais de vérifier la solidité juridique du PSE et de défendre l’ensemble des salariés concernés.

Le groupe Objectif CE présent depuis 10 ans auprès des Instances représentatives du personnel