L’intelligence artificielle ne transforme plus seulement les outils de travail. Elle commence à intervenir dans la répartition des tâches, l’évaluation des performances, le contrôle de l’activité et certaines décisions managériales.

Cette évolution fait émerger une nouvelle notion : le management algorithmique.

Derrière ce terme se trouvent des situations très concrètes : un logiciel attribue des tâches, classe des salariés selon leurs résultats, détecte des écarts de performance, recommande des plannings, analyse des comportements professionnels ou fournit au manager une recommandation susceptible d’influencer une décision concernant un salarié.

L’enjeu pour le CSE n’est donc plus seulement de savoir si l’entreprise « utilise de l’IA ».

La véritable question devient :

Quelle place l’algorithme occupe-t-il désormais dans l’organisation, l’évaluation et le contrôle du travail ?

Et surtout : à partir de quel moment le CSE doit-il être informé ou consulté ?

Les organisations syndicales commencent à s’emparer directement des conséquences de l’utilisation des algorithmes dans le management. Dans le même temps, le droit du travail français contient déjà plusieurs dispositions permettant au CSE d’intervenir lorsque des technologies nouvelles ou des traitements automatisés sont introduits dans l’entreprise.

Le sujet prend une dimension supplémentaire avec la protection des données personnelles. Le 24 août 2026, la CNIL a annoncé une sanction de près de 825 millions d’euros à l’encontre d’UBER, prononcée par l’autorité néerlandaise de protection des données, notamment pour des décisions individuelles automatisées concernant des chauffeurs. La décision portait notamment sur des désactivations de comptes sans intervention humaine. Cette affaire ne doit pas être transposée mécaniquement aux salariés français, mais elle illustre la sensibilité juridique croissante des décisions entièrement automatisées.

Consulter l’actualité de la CNIL sur les décisions automatisées

Pour les représentants du personnel comme pour les directions RH, il devient donc nécessaire de comprendre ce que fait réellement l’algorithme avant de discuter de sa conformité ou de ses conséquences sociales.

Le management algorithmique peut être compris comme l’utilisation de systèmes automatisés pour accomplir ou assister certaines fonctions traditionnellement exercées par l’encadrement.

Cela peut concerner :

• l’attribution des tâches ;
• l’organisation des plannings ;
• la fixation ou la recommandation d’objectifs ;
• le suivi de la productivité ;
• la mesure des performances ;
• le classement des salariés ;
• le recrutement ;
• la détection d’anomalies ;
• le contrôle de l’activité ;
• l’analyse de données comportementales ;
• ou encore l’aide à certaines décisions RH.

Toutes ces utilisations ne présentent évidemment pas le même niveau de risque.

C’est pourquoi INSTANT CSE propose de distinguer trois niveaux d’intervention de l’algorithme.

Niveau 1 – L’IA assiste

Elle collecte, synthétise ou organise l’information.

La décision reste réellement humaine.

Niveau 2 – L’IA recommande

Elle analyse des données et propose au manager une décision, une priorité, une notation ou un classement.

Le manager conserve théoriquement la décision finale.

Niveau 3 – L’IA décide

La décision est prise automatiquement à partir des données et règles intégrées au système.

Cette distinction est fondamentale.

Plus l’algorithme se rapproche de la décision, plus les enjeux juridiques, sociaux et organisationnels deviennent importants.

Il n’est pas nécessaire d’attendre une future loi spécifiquement consacrée au « manager algorithmique » pour que le CSE puisse intervenir.

Le premier fondement important est l’article L. 2312-8 du Code du travail.

Dans les entreprises d’au moins 50 salariés, le CSE est informé et consulté sur les questions intéressant l’organisation, la gestion et la marche générale de l’entreprise.

Le texte vise notamment :

« l’introduction de nouvelles technologies » ainsi que « tout aménagement important modifiant les conditions de santé et de sécurité ou les conditions de travail ».

Cette disposition constitue un premier point d’entrée particulièrement important lorsque l’introduction d’une intelligence artificielle transforme concrètement l’organisation du travail.

Un deuxième texte est encore plus directement applicable au management algorithmique.

L’article L. 2312-38 du Code du travail prévoit plusieurs obligations distinctes.

Le CSE doit notamment être informé préalablement à l’introduction dans l’entreprise de traitements automatisés de gestion du personnel, ainsi que de leurs modifications.

Le même article prévoit également une information-consultation préalable à la décision de mise en œuvre des moyens ou techniques permettant un contrôle de l’activité des salariés.

La distinction est importante.

Un outil d’intelligence artificielle utilisé par les RH ou les managers ne devient pas juridiquement neutre simplement parce qu’il est présenté comme :

« une aide à la décision »,

« un logiciel de productivité »,

« un outil d’optimisation »

ou

« un assistant intelligent ».

Il faut regarder ce que fait réellement le dispositif.

Plutôt que de demander :

« L’entreprise utilise-t-elle de l’intelligence artificielle ? »

les représentants du personnel devraient demander :

« Quelles décisions concernant le travail ou les salariés sont aujourd’hui préparées, recommandées ou prises à l’aide d’un algorithme ? »

Cette formulation permet de sortir du débat technologique.

Elle ramène le sujet à ce qui intéresse directement le CSE :

le travail.

1. Que fait réellement l’algorithme ?

Produit-il simplement une information ?

Formule-t-il une recommandation ?

Classe-t-il les salariés ?

Attribue-t-il automatiquement les tâches ?

Évalue-t-il une performance ?

Déclenche-t-il une action ?

La présentation commerciale du logiciel ne suffit pas.

Le CSE doit comprendre son fonctionnement réel dans l’organisation.

 

2. Quelles données concernant les salariés sont utilisées ?

Le système peut notamment exploiter :

• temps de connexion ;
• nombre de dossiers traités ;
• objectifs atteints ;
• temps consacré à certaines tâches ;
• planning ;
• historique professionnel ;
• données issues d’outils métiers ;
• évaluations ;
• interactions numériques.

Cette question renvoie également au droit individuel des salariés.

L’article L. 1222-4 du Code du travail dispose qu’aucune information concernant personnellement un salarié ne peut être collectée par un dispositif qui n’a pas été préalablement porté à sa connaissance.

 

3. L’algorithme recommande-t-il ou décide-t-il ?

C’est probablement l’une des questions les plus importantes.

Un employeur peut expliquer :

« Ce n’est pas l’IA qui décide, c’est le manager. »

Mais il faut aller plus loin.

Le manager peut-il réellement s’écarter de la recommandation ?

Dispose-t-il des informations permettant de comprendre le résultat ?

Doit-il justifier son choix lorsqu’il refuse la recommandation ?

Dans la pratique, les recommandations algorithmiques sont-elles presque systématiquement suivies ?

La présence formelle d’un humain dans le processus ne suffit donc pas à répondre à toutes les questions.

Il faut examiner la réalité de la décision humaine.

 

4. Le salarié peut-il comprendre et contester une décision automatisée ?

Le sujet relève également du RGPD lorsque des données personnelles sont utilisées.

La CNIL rappelle que l’article 22 du RGPD encadre les décisions entièrement automatisées lorsqu’elles produisent des effets juridiques ou affectent significativement une personne.

Le principe comporte des exceptions prévues par le règlement, mais lorsque de telles décisions sont admises, des garanties spécifiques peuvent s’appliquer.

La CNIL rappelle notamment l’existence, dans les situations concernées, d’un droit à une intervention humaine, à l’expression du point de vue de la personne, à l’obtention d’explications et à la contestation de la décision.

Cette question devient particulièrement sensible lorsque l’algorithme intervient dans :

le recrutement, l’évaluation, la promotion, l’attribution des tâches ou certaines décisions ayant des conséquences professionnelles importantes.

 

5. Que mesure réellement l’algorithme ?

C’est ici que le dialogue social doit rejoindre l’analyse du travail réel.

Un algorithme travaille à partir de données.

Mais tout ce qui compte dans le travail n’est pas nécessairement transformable en données.

Prenons un exemple.

Deux salariés traitent respectivement 20 et 30 dossiers dans une journée.

L’algorithme peut facilement mesurer cette différence.

Mais sait-il que le premier salarié a traité les situations les plus complexes ?

Sait-il qu’il a accompagné un nouveau collègue ?

Sait-il qu’il a détecté une erreur qui aurait pu avoir des conséquences importantes ?

Sait-il qu’il a consacré du temps à résoudre une difficulté collective ?

La donnée peut être exacte tout en donnant une représentation incomplète du travail.

 

Le risque : confondre l’indicateur avec la performance réelle

Le management algorithmique peut favoriser une transformation progressive :

ce qui est mesurable devient ce qui est important.

Or le travail comporte également :

• coopération ;
• entraide ;
• expérience ;
• anticipation ;
• régulation ;
• créativité ;
• qualité relationnelle ;
• capacité à résoudre des situations imprévues.

Ces dimensions sont parfois difficiles à quantifier.

Le CSE doit donc questionner non seulement les données utilisées, mais aussi la représentation du travail sur laquelle repose le système.

 

6. Quelles conséquences sur la santé et les conditions de travail ?

Le CSE ne doit pas limiter son analyse à la protection des données.

Le management algorithmique peut également transformer :

• la charge de travail ;
• le rythme ;
• l’autonomie ;
• les marges de manœuvre ;
• la coopération ;
• le sentiment de surveillance ;
• la reconnaissance ;
• le rôle du manager ;
• les possibilités de discussion sur le travail.

Le Code du travail donne précisément au CSE un rôle dans ce domaine.

L’article L. 2312-9 du Code du travail prévoit notamment que le CSE procède à l’analyse des risques professionnels auxquels peuvent être exposés les travailleurs.

Le déploiement d’un outil algorithmique peut donc devoir être analysé non seulement comme un projet informatique, mais aussi comme un projet de transformation du travail.

 

Management algorithmique et risques psychosociaux : le lien doit être analysé

Imaginez une organisation dans laquelle :

chaque tâche est mesurée ;

chaque délai est enregistré ;

chaque résultat est comparé ;

chaque écart est détecté ;

chaque objectif est automatiquement recalculé.

Même sans intervention permanente d’un supérieur hiérarchique, l’organisation peut produire une pression continue sur la performance.

Cela peut notamment interroger :

l’intensité du travail ;

l’autonomie ;

les marges de manœuvre ;

la reconnaissance ;

la capacité à discuter des objectifs ;

la possibilité d’adapter les prescriptions aux réalités du terrain.

Le sujet devient alors directement lié à la prévention des risques professionnels et à la santé au travail.

 

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7. À quel moment le CSE doit-il intervenir ?

C’est probablement le point méthodologique essentiel.

Le dialogue social ne devrait pas intervenir lorsque le logiciel est déjà acheté, configuré et déployé.

Dans les situations entrant dans le champ des dispositions précitées, le Code du travail organise précisément une intervention préalable du CSE. L’article L. 2312-38 prévoit par exemple une information préalable concernant les traitements automatisés de gestion du personnel et une information-consultation préalable à la décision de mise en œuvre des moyens de contrôle de l’activité.

Le ministère du Travail rappelle également ces obligations dans sa documentation consacrée à l’information et à la consultation du CSE.

Le bon processus devrait donc davantage ressembler à :

Projet

→ Identification des usages

→ Analyse des données utilisées

→ Analyse des conséquences sur le travail

→ Dialogue social

→ Déploiement

→ Évaluation

La question est centrale.

Le management algorithmique ne signifie pas nécessairement la disparition du manager.

Mais il peut progressivement modifier son rôle.

Le risque est de passer de :

Manager → analyse → décision

à :

Algorithme → recommandation → validation du manager → décision.

La question devient alors :

Le manager décide-t-il encore réellement ou valide-t-il principalement une décision préparée par la machine ?

Maintenir une intervention humaine suppose donc davantage que la présence d’une personne devant un écran.

Le manager doit conserver une capacité réelle :

d’interprétation ;

de contextualisation ;

d’arbitrage ;

de contradiction ;

et de décision.

L’actualité récente de la CNIL constitue ici un avertissement intéressant.

Dans l’affaire UBER annoncée le 24 août 2026, l’autorité néerlandaise a considéré que certaines désactivations de comptes constituaient des décisions individuelles automatisées, notamment en raison de l’absence totale d’intervention humaine dans le processus décisionnel.

Encore une fois, la situation juridique des chauffeurs concernés ne doit pas être confondue avec celle des salariés français.

Mais cette décision illustre parfaitement le problème :

lorsqu’un algorithme produit une décision ayant des conséquences importantes pour une personne, la question de l’intervention humaine devient centrale.

Plutôt que d’examiner chaque nouvel outil isolément, les entreprises et les CSE ont intérêt à construire une méthode.

INSTANT CSE propose une grille en sept étapes :

1. Cartographier les usages de l’IA

Quels outils utilisent déjà des systèmes algorithmiques ?

2. Identifier ceux qui concernent les salariés

Recrutement, management, évaluation, planning, contrôle, formation…

3. Classer leur niveau d’intervention

Assistance – Recommandation – Décision.

4. Identifier les données utilisées

D’où proviennent-elles ? Sont-elles fiables ? Que mesurent-elles réellement ?

5. Analyser les conséquences sur le travail

Charge, autonomie, organisation, compétences, management, santé au travail.

6. Organiser le dialogue social nécessaire

Information, consultation ou négociation selon le dispositif et le contexte juridique.

7. Évaluer après le déploiement

Les effets réels doivent être comparés aux effets annoncés.

Dans certaines entreprises, l’intelligence artificielle peut être introduite progressivement par plusieurs services.

La DRH utilise un outil.

La direction commerciale en utilise un autre.

Le recrutement expérimente un troisième système.

Les managers disposent d’assistants intégrés à leurs logiciels.

L’entreprise peut donc se retrouver avec de nombreux usages de l’IA sans avoir réellement construit une vision globale de leurs conséquences sur le travail.

Une cartographie permettrait notamment d’identifier :

 
 

Usage	Données utilisées	Fonction de l’IA	Décision humaine	Impact potentiel sur le travail
Recrutement	CV et candidatures	Classement	Oui/Non	Accès à l’emploi
Planning	Disponibilités et activité	Attribution	Variable	Horaires
Performance	Données de production	Évaluation	Variable	Objectifs
Management	Activité numérique	Recommandation	Oui	Autonomie
Contrôle	Données d’utilisation	Détection	Variable	Surveillance

Le sujet ne doit pas nécessairement s’arrêter à l’exercice ponctuel des prérogatives du CSE.

Les partenaires sociaux peuvent également discuter de principes internes encadrant l’utilisation de l’intelligence artificielle.

Par exemple :

transparence sur les usages ;

information préalable des salariés ;

identification des décisions devant rester humaines ;

possibilité de contester les résultats ;

analyse des conséquences sur la santé et les conditions de travail ;

formation des managers ;

formation des représentants du personnel ;

évaluation régulière des outils ;

traçabilité des décisions sensibles.

La question ne serait alors plus :

« Sommes-nous pour ou contre l’intelligence artificielle ? »

mais :

« Dans quelles conditions voulons-nous utiliser l’intelligence artificielle au travail ? »

C’est précisément là que le dialogue social prend tout son sens.

Le management algorithmique se situe à la rencontre de plusieurs domaines :

technologie ;

organisation du travail ;

management ;

données personnelles ;

relations sociales ;

santé au travail.

C’est pourquoi son analyse ne peut pas être laissée uniquement aux directions informatiques.

INSTANT CSE peut accompagner les directions, professionnels RH et représentants du personnel pour :

• cartographier les usages de l’IA ;
• identifier les informations nécessaires au CSE ;
• préparer les questions des élus ;
• analyser les conséquences organisationnelles ;
• examiner les impacts sur les conditions de travail ;
• préparer une information-consultation ;
• construire une grille de suivi ;
• organiser un espace de discussion sur l’IA ;
• accompagner la construction d’un cadre négocié.

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Lorsqu’un nouvel outil d’IA intervient dans le management, le CSE peut commencer par demander :

1. Quelle est précisément la fonction de l’outil ?

2. Quelles données concernant les salariés utilise-t-il ?

3. Qui fournit et contrôle ces données ?

4. L’algorithme assiste-t-il, recommande-t-il ou décide-t-il ?

5. Quelle marge de décision réelle reste au manager ?

6. Le salarié peut-il comprendre et contester un résultat ?

7. Comment les erreurs et biais sont-ils détectés ?

8. Quelles conséquences sont attendues sur la charge, l’autonomie et l’organisation du travail ?

9. Quels risques professionnels ont été identifiés avant le déploiement ?

10. Comment les conséquences réelles seront-elles évaluées après sa mise en œuvre ?

Le développement du management algorithmique ne signifie pas que toute utilisation d’un algorithme serait nécessairement défavorable aux salariés.

Certains outils peuvent réduire des tâches répétitives, faciliter l’accès à l’information ou aider les managers à prendre de meilleures décisions.

Mais le progrès technologique ne dispense pas de dialogue social.

Au contraire.

Plus une technologie intervient dans l’organisation, l’évaluation ou le contrôle du travail, plus il devient nécessaire de comprendre précisément ce qu’elle fait.

Le Code du travail fournit déjà plusieurs leviers : consultation sur l’introduction de nouvelles technologies, information sur les traitements automatisés de gestion du personnel et consultation sur certains moyens de contrôle, mais aussi information préalable du salarié sur les dispositifs collectant des informations le concernant.

Le RGPD complète cette protection lorsqu’une décision est fondée exclusivement sur un traitement automatisé et produit des effets juridiques ou affecte significativement la personne.

Le véritable enjeu pour les prochains mois n’est donc probablement plus de demander :

« L’IA va-t-elle entrer dans l’entreprise ? »

Elle y est déjà.

La question devient :

Quelle place voulons-nous lui donner dans les décisions qui organisent le travail des femmes et des hommes ?

Et sur cette question, le CSE doit pouvoir intervenir avant que l’algorithme ne devienne, de fait, le nouveau manager.

Le groupe Objectif CE présent depuis 10 ans auprès des Instances représentatives du personnel