Lorsqu’un tribunal prononce la liquidation judiciaire d’une entreprise, une idée s’impose souvent très vite : tout serait joué. L’activité va s’arrêter, les emplois vont disparaître et le CSE ne pourrait plus réellement peser sur les événements.

C’est pourtant une lecture trop rapide.

La liquidation judiciaire modifie profondément le cadre du dialogue social, mais elle ne fait pas disparaître le CSE. Le Code du travail prévoit expressément sa consultation lorsque des licenciements économiques sont envisagés. Dans certaines configurations, le comité conserve également la possibilité de recourir à une expertise portant sur les dimensions économiques, mais aussi sur la santé, la sécurité et les effets potentiels du projet sur les conditions de travail.

La véritable difficulté est ailleurs : le temps se contracte brutalement.

En liquidation judiciaire, l’avis du CSE doit, dans les situations prévues par le Code de commerce, être rendu au plus tard dans les douze jours suivant la décision prononçant la liquidation ou, lorsqu’un maintien provisoire de l’activité a été autorisé, dans les douze jours suivant son terme.

Dès lors, la question n’est plus seulement de savoir si le CSE conserve des droits.

Elle devient :

Comment exercer utilement les prérogatives du CSE lorsqu’il ne reste parfois que quelques jours pour comprendre une situation économique, examiner les conséquences sociales de la fermeture et défendre les intérêts des salariés ?

C’est là que commence véritablement le rôle du CSE.

Une liquidation judiciaire intervient lorsque la situation économique de l’entreprise ne permet plus d’envisager son redressement dans le cadre prévu par le droit des entreprises en difficulté.

Pour les salariés, le jugement provoque un bouleversement considérable.

Il faut comprendre ce qui va se passer pour les emplois, les rémunérations, les indemnités, les contrats de travail, les mesures d’accompagnement et les éventuelles possibilités de reprise.

Pour les représentants du personnel, la situation peut donner l’impression que la consultation du CSE devient purement formelle puisque le tribunal a déjà statué.

Mais la décision judiciaire et la consultation du CSE ne portent pas exactement sur le même objet.

Le tribunal statue sur la situation de l’entreprise dans le cadre de la procédure collective.

Le CSE conserve, quant à lui, des prérogatives sur les conséquences sociales des décisions qui vont être mises en œuvre.

Cette distinction est fondamentale.

Le principe figure notamment à l’article L.1233-58 du Code du travail.

En cas de redressement ou de liquidation judiciaire, l’employeur, l’administrateur ou le liquidateur qui envisage des licenciements économiques doit mettre en œuvre la procédure prévue par le Code du travail et réunir et consulter le comité social et économique selon les règles correspondant notamment à l’ampleur du licenciement et à l’effectif de l’entreprise.

Le droit distingue donc plusieurs configurations :

• licenciement collectif de moins de dix salariés ;
• licenciement d’au moins dix salariés dans une entreprise de moins de cinquante salariés ;
• licenciement d’au moins dix salariés dans une entreprise d’au moins cinquante salariés.

Les obligations ne sont pas identiques dans toutes ces situations.

C’est pourquoi la première erreur serait de raisonner ainsi :

« L’entreprise est liquidée, donc la consultation du CSE n’a plus d’utilité. »

Juridiquement, le raisonnement doit être inversé :

La liquidation judiciaire impose justement d’identifier très rapidement quelle procédure sociale doit être mise en œuvre et quels droits le CSE peut exercer.

La particularité de la liquidation judiciaire apparaît très clairement à la lecture de l’article L.641-4 du Code de commerce.

Le texte prévoit que les licenciements auxquels procède le liquidateur sont soumis à l’article L.1233-58 du Code du travail.

Mais surtout, il fixe un délai extrêmement court.

L’avis du CSE doit être rendu au plus tard dans les douze jours de la décision prononçant la liquidation.

Lorsqu’un maintien provisoire de l’activité a été autorisé par le tribunal, ce délai court dans les conditions particulières prévues par le texte à partir du terme de cette autorisation.

Douze jours.

Pour un CSE, cela change complètement la méthode de travail.

Dans une consultation ordinaire, les représentants peuvent généralement organiser progressivement leur analyse.

Dans une liquidation judiciaire, chaque journée compte.

Lorsqu’une liquidation est annoncée, les élus doivent commencer par reconstruire la situation.

Quelques questions doivent immédiatement être posées :

Quel jugement a précisément été rendu ?

À quelle date ?

La liquidation est-elle immédiate ?

Un maintien provisoire de l’activité est-il autorisé ?

Qui a été désigné comme liquidateur ?

Existe-t-il encore des perspectives de cession ou de reprise de tout ou partie de l’activité ?

Combien de salariés sont concernés ?

Quel calendrier de licenciement est envisagé ?

Quelles catégories professionnelles sont touchées ?

Quelles mesures sociales sont proposées ?

Cette première étape peut paraître élémentaire.

Elle est pourtant indispensable.

Dans les périodes de crise, les informations circulent rapidement : messages de la direction, presse, réseaux sociaux, inquiétudes des salariés, déclarations syndicales, rumeurs de reprise.

Le CSE doit parvenir à distinguer les faits, les hypothèses et les décisions juridiquement acquises.

Le deuxième piège serait de réduire la consultation à une liste :

Combien de salariés vont partir ?

Quand seront-ils licenciés ?

Combien percevront-ils ?

Ces questions sont évidemment essentielles.

Mais elles ne sont pas suffisantes.

Même lorsqu’une entreprise ferme, plusieurs dimensions doivent être analysées :

L’EMPLOI

Quels contrats sont concernés et selon quel calendrier ?

LES MESURES SOCIALES

Quels dispositifs d’accompagnement, de reclassement, de formation ou de reconversion sont envisagés ?

LES COMPÉTENCES

Les compétences présentes dans l’entreprise peuvent-elles faciliter une reprise, un reclassement ou une reconversion ?

LE TRAVAIL

L’activité va-t-elle réellement cesser immédiatement ou certains salariés devront-ils continuer temporairement à travailler ?

LA SANTÉ

Quelles conséquences la fermeture produit-elle sur les salariés et les collectifs ?

Cette approche rejoint celle que nous avons développée dans notre analyse PSE et suppressions de postes : quel rôle pour le CSE ? : une restructuration doit être analysée à l’intersection de l’économie, de l’emploi, des compétences, du travail et de la santé. 

C’est une question essentielle.

Dans les entreprises d’au moins cinquante salariés, lorsque le projet de licenciement concerne au moins dix salariés sur une période de trente jours, l’article L.1233-34 du Code du travail prévoit que le CSE peut décider, dans le cadre prévu par le texte, de recourir à une expertise.

Et le champ de cette expertise est particulièrement intéressant.

Elle peut porter sur :

les domaines économique et comptable ;

mais également sur :

la santé ;

la sécurité ;

les effets potentiels du projet sur les conditions de travail.

Autrement dit, l’expertise n’a pas nécessairement pour seule fonction de vérifier les comptes.

Elle peut permettre au CSE de croiser plusieurs dimensions de la crise.

Mais l’expertise ne suspend pas le temps

C’est ici que la situation devient particulièrement difficile.

L’article L.641-4 du Code de commerce précise que l’absence de remise du rapport de l’expert ne peut avoir pour effet de reporter le délai applicable à l’avis du CSE.

Cette disposition est déterminante.

Elle signifie concrètement que le recours à l’expertise doit être préparé avec une très grande réactivité.

Le CSE ne peut pas simplement décider d’une expertise puis considérer que le calendrier s’arrête en attendant le rapport.

D’où une règle pratique :

En liquidation judiciaire, le temps juridique doit devenir le premier outil de pilotage du CSE.

Les élus doivent immédiatement identifier les échéances, les décisions à prendre et les informations indispensables.

Une fermeture d’entreprise reste aussi un sujet de santé au travail

C’est probablement l’un des aspects les moins traités lorsqu’une entreprise ferme.

Toute l’attention se concentre naturellement sur l’emploi.

Pourtant, la liquidation peut créer une situation extrêmement déstabilisante :

incertitude ;

peur de perdre son emploi ;

difficultés financières anticipées ;

colère ;

sentiment d’injustice ;

désengagement ;

conflits ;

perte de repères ;

augmentation de la charge pour certains salariés ;

difficultés managériales ;

risques liés aux opérations de fermeture ou de sécurisation du site.

La santé au travail ne devient donc pas secondaire parce que l’entreprise ferme.

Elle peut au contraire devenir particulièrement sensible.

L’article L.4121-1 du Code du travail impose à l’employeur de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs.

Ces mesures comprennent notamment des actions de prévention, d’information et de formation ainsi que la mise en place d’une organisation et de moyens adaptés.

La liquidation judiciaire ne doit donc pas conduire à considérer que les questions de prévention deviennent sans objet tant que des salariés continuent à travailler.

C’est particulièrement important lorsque l’entreprise maintient temporairement une activité.

Qui fait quoi pendant les derniers jours ?

Prenons une entreprise industrielle dont l’activité doit s’arrêter.

Il peut rester à :

sécuriser des machines ;

vider des installations ;

traiter des produits ;

gérer les stocks ;

organiser les archives ;

assurer la maintenance ;

remettre des équipements ;

sécuriser les locaux ;

accueillir d’éventuels repreneurs ;

organiser la cessation effective de l’activité.

Une question devient alors essentielle :

Avec quels salariés, quelles compétences, quels effectifs et quelles consignes ces opérations seront-elles réalisées ?

Le départ progressif de salariés peut lui-même créer de nouveaux risques.

Si une équipe habituellement composée de dix personnes n’en compte plus que cinq, certaines opérations restent-elles réalisables dans les mêmes conditions de sécurité ?

Si des salariés expérimentés quittent l’entreprise avant d’autres, les compétences indispensables à certaines opérations restent-elles présentes ?

La fermeture doit donc elle-même être pensée comme une phase de travail à organiser et à prévenir.

La liquidation judiciaire constitue également un événement susceptible de bouleverser profondément les collectifs.

Pour certains salariés, perdre son emploi signifie perdre :

un revenu ;

un métier ;

une équipe ;

une identité professionnelle ;

une ancienneté ;

des perspectives ;

parfois plusieurs décennies d’histoire professionnelle.

L’accompagnement ne peut donc pas se limiter à remettre des documents administratifs.

Les acteurs de la prévention, les services de prévention et de santé au travail et les représentants du personnel doivent être mobilisés selon la situation.

L’objectif n’est pas de « psychologiser » la fermeture.

Il est précisément de reconnaître que la situation économique et l’organisation de la cessation d’activité peuvent devenir des facteurs de risques professionnels.

 

Face à une liquidation, INSTANT CSE recommande de structurer très rapidement les travaux autour de questions opérationnelles :

1. Quelle est la date exacte du jugement et quelles sont ses conséquences immédiates ?
2. Un maintien provisoire de l’activité est-il prévu ?
3. Quel est le calendrier précis de la procédure sociale et de la consultation ?
4. Quels salariés et quelles catégories professionnelles sont concernés ?
5. Quelles mesures d’accompagnement sont prévues ?
6. Quelles possibilités de reclassement, de formation, de reconversion ou de reprise subsistent ?
7. Le CSE peut-il recourir à une expertise au regard de la configuration de l’entreprise et du projet ?
8. Quels salariés vont continuer à travailler pendant la période de fermeture et dans quelles conditions ?
9. Quels risques professionnels et psychosociaux spécifiques à cette période ont été identifiés ?
10. Qui assure le suivi des salariés et répond à leurs questions pendant toute la procédure ?

Cette grille ne remplace évidemment pas l’analyse juridique propre à chaque procédure.

Elle permet en revanche d’éviter qu’un CSE confronté à l’urgence ne consacre les premiers jours uniquement à essayer de comprendre ce qui lui arrive.

Le rôle du CSE change : il ne disparaît pas

Lorsque la sauvegarde de l’entreprise paraît encore possible, le dialogue social peut porter sur les alternatives économiques, l’organisation future ou les moyens d’éviter certaines suppressions de postes.

Après le prononcé d’une liquidation, le centre de gravité évolue.

Le CSE doit davantage travailler sur :

COMPRENDRE

→ la procédure et ses conséquences.

VÉRIFIER

→ les informations et les mesures proposées.

PROTÉGER

→ les intérêts des salariés pendant la procédure.

ACCOMPAGNER

→ les conséquences sociales de la fermeture.

PRÉVENIR

→ les risques pendant la cessation d’activité.

PRÉPARER

→ le reclassement, les transitions et les parcours professionnels lorsque des solutions existent.

Le dialogue social n’a donc plus exactement le même objet.

Mais il conserve toute son utilité.

Cette actualité pose également une question plus inconfortable :

À quel moment le CSE a-t-il commencé à disposer d’informations laissant apparaître une dégradation de la situation économique ?

Cette interrogation est fondamentale.

Le meilleur moment pour agir n’est évidemment pas celui où le tribunal vient de prononcer la liquidation.

Le Code du travail met à la disposition du CSE plusieurs moyens permettant d’exercer une vigilance économique en amont, parmi lesquels figurent les consultations récurrentes et, lorsque les conditions sont réunies, le droit d’alerte économique.

L’enjeu n’est pas de demander au CSE de prédire les défaillances d’entreprises.

Il est de lui permettre d’interroger suffisamment tôt des signaux tels que :

baisse durable de l’activité ;

perte de clients importants ;

difficultés de trésorerie ;

endettement ;

retards de paiement ;

réduction des investissements ;

suppressions de postes successives ;

non-remplacement des départs ;

recherche urgente de financement ;

cession d’actifs ;

dégradation des carnets de commandes.

La qualité du dialogue social économique se mesure donc aussi avant la crise.

De la prévention économique à la prévention sociale

C’est précisément l’approche qu’INSTANT CSE souhaite développer.

Trop souvent, trois analyses restent séparées.

L’analyse économique

Elle regarde les comptes, la trésorerie, les marges et la stratégie.

L’analyse sociale

Elle observe l’emploi, les effectifs, les métiers et les compétences.

L’analyse du travail

Elle examine l’organisation, la charge, les conditions de travail et la santé.

Pourtant, lors d’une restructuration ou d’une liquidation, ces trois dimensions se rejoignent.

Une difficulté économique produit des décisions organisationnelles.

Ces décisions affectent l’emploi.

La transformation des effectifs modifie le travail.

Et les changements dans le travail peuvent affecter la santé.

La chaîne peut donc être représentée ainsi :

ÉCONOMIE → EMPLOI → ORGANISATION → TRAVAIL → SANTÉ

Un CSE efficace doit être capable de circuler entre ces différentes dimensions.

C’est ce qui transforme une instance simplement informée en acteur du dialogue social.

La même réflexion vaut du côté de l’entreprise, de l’administrateur ou du liquidateur.

La contrainte temporelle est considérable.

Mais une procédure rapide ne doit pas conduire à considérer le CSE comme une formalité supplémentaire.

Dans une période de très forte incertitude, une information structurée peut au contraire réduire :

les incompréhensions ;

les rumeurs ;

les tensions ;

les conflits ;

les sollicitations dispersées ;

et certaines difficultés de mise en œuvre.

Il faut donc pouvoir expliquer clairement :

ce qui est décidé ;

ce qui ne l’est pas encore ;

ce qui peut encore évoluer ;

qui décide ;

selon quel calendrier ;

avec quelles conséquences pour les salariés.

Dans une crise sociale, la qualité de l’information devient elle-même un outil de régulation.

Une liquidation judiciaire se prépare en heures, pas en semaines

C’est probablement la principale leçon à retenir pour les représentants du personnel.

Le délai prévu par l’article L.641-4 du Code de commerce impose de changer complètement de méthode.

Lorsqu’une liquidation intervient, les élus doivent rapidement :

J0 – Identifier

Jugement, calendrier, interlocuteurs, salariés concernés.

J1/J2 – Organiser

Réunion du CSE, informations nécessaires, accompagnement éventuel, répartition du travail entre élus.

Premiers jours – Analyser

Économie, licenciements, mesures sociales, emploi, santé et conditions de fermeture.

Pendant toute la procédure – Questionner

Demander les informations manquantes et formaliser les observations.

Avant l’avis – Construire

Établir un avis motivé, des demandes précises et des propositions lorsque des marges existent.

Cette chronologie doit naturellement être adaptée à chaque dossier.

Mais elle illustre une réalité :

Dans une liquidation judiciaire, perdre trois ou quatre jours avant de s’organiser peut représenter une part considérable du temps disponible.

Une liquidation judiciaire ou une restructuration place les représentants du personnel devant une double difficulté : comprendre une procédure juridiquement complexe et agir dans des délais extrêmement courts.

INSTANT CSE accompagne les élus pour structurer leurs travaux et identifier rapidement les enjeux économiques, sociaux et de santé au travail.

L'accompagnement peut notamment permettre de :

• analyser les documents communiqués au CSE ;
• reconstruire le calendrier de la procédure ;
• identifier les informations manquantes ;
• préparer les questions à adresser au liquidateur ou à la direction ;
• articuler analyse économique, emploi et conditions de travail ;
• préparer les réunions du CSE ;
• identifier les possibilités d’expertise prévues par la réglementation ;
• analyser les conséquences sur les salariés poursuivant temporairement l’activité ;
• intégrer les risques psychosociaux et les enjeux de prévention ;
• préparer un avis structuré et motivé ;
• organiser le suivi des mesures annoncées.

Retrouvez également notre approche dans notre rubrique Conseil en relations sociales et notre analyse consacrée au rôle du CSE face aux restructurations et suppressions de postes.

Notre principe est simple :

Lorsque le temps du dialogue social se réduit, la qualité de la méthode devient encore plus importante.

Non, le rôle du CSE ne s’arrête pas lorsque la liquidation judiciaire est prononcée.

Le Code du travail prévoit expressément sa consultation dans le cadre des licenciements économiques liés à une liquidation. Selon la situation de l’entreprise et l’ampleur du projet, le comité peut également disposer de prérogatives en matière d’expertise.

Mais ces droits s’exercent dans un cadre exceptionnellement contraint : l’article L.641-4 du Code de commerce prévoit notamment que l’avis du CSE doit être rendu au plus tard dans les douze jours dans les conditions fixées par ce texte, et l’absence de rapport de l’expert ne reporte pas ce délai.

Le rôle du CSE doit donc évoluer.

Il ne s’agit plus seulement de chercher à empêcher la fermeture.

Il s’agit de comprendre, questionner, vérifier, protéger, prévenir et accompagner.

Et cette actualité rappelle surtout une chose aux représentants du personnel comme aux directions :

Le dialogue social ne commence pas avec la liquidation. Il doit permettre, bien avant elle, de partager suffisamment d’informations économiques, sociales et organisationnelles pour détecter les difficultés et agir lorsqu’il existe encore des marges de manœuvre.

Le groupe Objectif CE présent depuis 10 ans auprès des Instances représentatives du personnel

Le 26 août 2026, Sodexo a annoncé un important projet de transformation de ses activités françaises. Le projet concernant Sodexo France pourrait conduire à la suppression de 963 postes, soit environ 4 % des effectifs français, dans le cadre d’un plan de sauvegarde de l’emploi précédé d’une phase de départs volontaires. Un projet distinct concernant le siège pourrait entraîner 134 suppressions supplémentaires, portant potentiellement à 1 097 le nombre total de postes concernés.

Cette annonce intervient quelques semaines après la présentation de la stratégie Shift & Grow 2030, par laquelle le groupe entend accélérer sa croissance et restaurer sa compétitivité. Sodexo affiche notamment l’ambition d’atteindre une croissance interne supérieure à 5 % et une marge d’exploitation supérieure à 5 % à l’horizon 2030.

L’ampleur des suppressions annoncées attire naturellement l’attention.

Mais pour les représentants du personnel, une deuxième question doit immédiatement être posée :

Que deviendra le travail après la suppression des postes ?

Car supprimer un poste ne signifie pas nécessairement supprimer le travail correspondant.

Les activités peuvent être redistribuées, regroupées, externalisées, automatisées ou transférées vers d’autres salariés.

Et c’est précisément ici que commence une autre mission essentielle du CSE : analyser l’organisation future et ses conséquences sur les salariés qui resteront dans l’entreprise.

Une première précaution s’impose.

Les 1 097 suppressions potentielles annoncées dans la presse correspondent à deux périmètres.

Le projet concernant Sodexo France porte sur 963 postes et s’inscrit dans le cadre annoncé d’un PSE. Parallèlement, un projet distinct concernant le siège pourrait affecter 134 postes supplémentaires.

Il serait donc juridiquement imprudent de présenter les 1 097 postes comme relevant nécessairement d’un seul et même PSE.

Cette distinction illustre déjà une première règle pour les élus :

avant d’analyser les mesures sociales, il faut précisément identifier le périmètre juridique et organisationnel de chaque projet.

Lorsqu’un plan de sauvegarde de l’emploi est annoncé, les premières préoccupations sont légitimement tournées vers les salariés dont l’emploi est menacé.

Combien de postes seront supprimés ?

Quels métiers sont concernés ?

Quels critères d’ordre seront appliqués ?

Quels reclassements seront proposés ?

Quelles indemnités seront négociées ?

Quels départs volontaires seront possibles ?

Toutes ces questions sont indispensables.

Mais elles ne suffisent pas.

Le CSE doit également chercher à comprendre l’entreprise qui existera après la restructuration.

Et cette interrogation bénéficie d’un fondement juridique particulièrement clair.

L’article L. 1233-30 du Code du travail prévoit que, dans les entreprises ou établissements employant habituellement au moins 50 salariés, l’employeur consulte notamment le CSE sur le projet de licenciement collectif et, le cas échéant, sur les conséquences des licenciements projetés en matière de santé, de sécurité ou de conditions de travail.

Cette précision est fondamentale.

Le CSE ne doit donc pas seulement regarder qui part.

Il doit également analyser comment travailleront ceux qui restent.

Prenons un exemple volontairement simple.

Une entreprise dispose d’un service de 30 salariés.

Elle décide de supprimer 8 postes.

Après la restructuration, plusieurs situations sont possibles.

Une partie des activités disparaît réellement.

Une autre est automatisée.

Certaines tâches sont externalisées.

Mais d’autres sont redistribuées entre les 22 salariés restants.

Le véritable impact organisationnel ne concerne alors pas uniquement les huit personnes dont le poste disparaît.

Il concerne potentiellement l’ensemble du collectif de travail.

Le CSE doit donc pouvoir reconstruire deux photographies :

Organisation actuelle

Qui fait quoi aujourd’hui ?

Organisation cible

Qui fera quoi demain ?

Entre ces deux photographies se trouve une grande partie de l’analyse des conséquences du projet.

Il faut commencer par distinguer le poste et l’activité.

Un poste peut disparaître sans que les missions réalisées disparaissent.

Pour chaque catégorie de postes supprimés, le CSE peut donc demander :

• quelles activités sont aujourd’hui réalisées ;
• quel volume de travail elles représentent ;
• quelles activités disparaîtront effectivement ;
• quelles activités seront maintenues ;
• quelles tâches seront automatisées ;
• quelles activités seront externalisées ;
• quelles missions seront transférées ;
• vers quels services ;
• vers quels métiers ;
• avec quels effectifs.

Une question très simple peut structurer cette analyse :

Pour chaque activité actuellement réalisée par un poste supprimé, qui la réalisera demain ?

Si l’employeur ne peut pas répondre précisément, le CSE dispose déjà d’un point majeur à approfondir.

Une réduction d’effectifs ne provoque pas automatiquement une augmentation de la charge de travail.

L’activité peut elle-même diminuer.

Certaines tâches peuvent disparaître.

Des outils peuvent améliorer la productivité.

Des processus peuvent être simplifiés.

Il faut donc éviter les conclusions automatiques.

En revanche, lorsque l’activité demeure relativement stable alors que les ressources humaines diminuent, la question de la charge devient incontournable.

Le CSE peut notamment demander une comparaison avant/après portant sur :

 
 

Indicateur	Situation actuelle	Organisation cible
Effectifs	X	X
ETP	X	X
Volume d’activité	X	X
Dossiers/clients/usagers	X	X
Charge par salarié	X	X
Heures supplémentaires	X	Prévision
Intérim/renforts	X	Prévision
Amplitude de fonctionnement	X	X
Nombre de managers	X	X

 

L’objectif n’est pas simplement de demander :

« Y aura-t-il davantage de travail ? »

Il est d’obtenir les données permettant de tester la soutenabilité de l’organisation cible.

Une restructuration supprime des emplois, mais elle peut aussi supprimer des compétences.

C’est parfois l’un des risques les moins visibles d’un PSE.

Certains salariés détiennent une connaissance qui n’apparaît pas nécessairement dans leur fiche de poste :

connaissance d’un client ;

maîtrise d’un équipement ;

connaissance historique d’un processus ;

capacité à résoudre certains incidents ;

réseau professionnel ;

savoir-faire technique ;

expérience de situations rares ;

connaissance des règles informelles permettant au collectif de fonctionner.

Le CSE devrait donc demander une cartographie des compétences critiques.

Pour chaque métier concerné :

Quelles compétences disparaissent ?

Lesquelles doivent être conservées ?

Qui les possède demain ?

Comment seront-elles transférées ?

Quelle formation est prévue ?

Cette analyse permet également de vérifier la cohérence entre le PSE et le plan de développement des compétences.

Une entreprise qui transforme profondément son organisation doit anticiper les compétences nécessaires à son fonctionnement futur.

Après une restructuration, une réponse revient fréquemment :

« Les équipes seront plus polyvalentes. »

La polyvalence n’est pas nécessairement négative.

Elle peut enrichir le travail, développer les compétences et améliorer la continuité de service.

Mais elle peut également devenir une manière d’absorber la diminution des effectifs.

Le CSE doit alors demander :

Quels nouveaux actes seront réalisés ?

Quels métiers voient leur périmètre élargi ?

Quelle formation est prévue ?

Combien de temps sera consacré à cette formation ?

Les classifications sont-elles toujours adaptées ?

Les objectifs seront-ils ajustés pendant la période d’apprentissage ?

Les responsabilités évoluent-elles ?

Les rémunérations doivent-elles être réexaminées ?

La polyvalence annoncée doit donc être transformée en organisation concrète et mesurable.

Les restructurations sont souvent analysées du point de vue des équipes opérationnelles.

Mais elles peuvent également profondément transformer le management.

Un manager qui encadrait huit personnes peut demain en encadrer quinze.

Plusieurs niveaux hiérarchiques peuvent être supprimés.

Des services peuvent être regroupés.

Des managers peuvent récupérer de nouvelles responsabilités.

La conséquence peut être paradoxale :

moins de management au moment même où les salariés ont davantage besoin de régulation et d’accompagnement.

Le CSE doit donc analyser :

• les taux d’encadrement avant et après ;
• les nouveaux périmètres ;
• les responsabilités transférées ;
• les moyens des managers ;
• leur charge administrative ;
• leur formation ;
• le temps réellement disponible pour accompagner les équipes.

C’est probablement le point sur lequel les CSE doivent aujourd’hui renforcer leur analyse.

Une restructuration peut produire plusieurs formes de risques :

intensification du travail ;

augmentation de la charge ;

perte de repères ;

modification des collectifs ;

incertitude professionnelle ;

conflits de priorités ;

perte d’autonomie ;

sentiment d’insécurité ;

difficultés de coopération.

Le Code du travail reconnaît explicitement cette dimension puisque, comme nous l’avons vu, l’article L. 1233-30 intègre dans la consultation les conséquences éventuelles des licenciements projetés en matière de santé, de sécurité ou de conditions de travail.

La santé au travail n’est donc pas un sujet périphérique ajouté au PSE.

Elle fait partie des dimensions que la procédure peut imposer d’examiner.

Le législateur donne au CSE un moyen important pour approfondir cette analyse.

Dans les entreprises d’au moins 50 salariés, lorsque le projet concerne au moins dix licenciements sur une période de trente jours, l’article L. 1233-34 du Code du travail permet au CSE de décider, lors de la première réunion prévue par l’article L. 1233-30, de recourir à une expertise.

Son champ est particulièrement intéressant.

Elle peut porter sur :

les domaines économique et comptable ;

mais également sur :

la santé, la sécurité et les effets potentiels du projet sur les conditions de travail.

Cette formulation doit changer la manière dont les élus envisagent l’expertise.

L’expert ne sert pas seulement à répondre à :

« L’entreprise avait-elle économiquement besoin de supprimer ces emplois ? »

Il peut également contribuer à répondre à :

« L’organisation proposée après les suppressions est-elle soutenable pour les salariés ? »

C’est probablement l’une des approches les plus intéressantes pour le CSE.

Les dimensions économiques et les conditions de travail ne doivent pas être analysées séparément.

Imaginons que l’entreprise annonce :

10 millions d’euros d’économies ;

300 postes supprimés ;

une automatisation de plusieurs processus ;

une nouvelle organisation régionale.

Une analyse purement financière pourrait chercher à vérifier les économies.

Une analyse uniquement centrée sur les conditions de travail pourrait rechercher les risques.

Mais la véritable question est située à l’intersection des deux :

Les gains économiques attendus reposent-ils sur une organisation du travail réellement soutenable ?

C’est là que l’expertise prend toute sa valeur.

Les représentants du personnel ne sont pas condamnés à choisir entre :

accepter le projet

ou

le refuser intégralement.

Dans le cadre de la procédure applicable, le Code du travail prévoit que l’employeur doit mettre à l’étude les suggestions relatives aux mesures sociales et les propositions alternatives formulées par le CSE, puis leur apporter une réponse motivée.

Cela ouvre un espace de travail particulièrement intéressant.

Le CSE peut questionner :

Peut-on réduire le nombre de suppressions ?

Certains départs naturels peuvent-ils être mobilisés ?

Des postes vacants existent-ils ailleurs ?

Des activités peuvent-elles être réinternalisées ?

Une formation permettrait-elle une mobilité ?

Le temps de travail peut-il être aménagé ?

Certaines activités nouvelles peuvent-elles être développées ?

Le rôle du comité ne consiste donc pas uniquement à commenter les propositions de l’employeur.

Il peut aussi construire des alternatives documentées.

Cette logique se retrouve directement dans le Code du travail.

L’article L. 1233-61 prévoit que, dans les entreprises d’au moins 50 salariés lorsque le projet concerne au moins dix salariés sur trente jours, le PSE doit être établi et mis en œuvre pour éviter les licenciements ou en limiter le nombre.

Il doit également comporter un plan de reclassement.

L’article L. 1233-62 prévoit différentes catégories de mesures pouvant notamment concerner le reclassement interne, la création d’activités nouvelles, les actions de formation, de validation des acquis ou de reconversion, ainsi que certaines mesures d’aménagement du temps de travail.

Pour le CSE, cela conduit à examiner chaque suppression sous trois angles :

Peut-on éviter la suppression ?

Première hypothèse.

Si le poste disparaît, peut-on transformer l’emploi ?

Deuxième hypothèse.

Si l’emploi disparaît, peut-on former et repositionner le salarié ?

Troisième hypothèse.

Cette méthode évite de commencer directement la discussion par les modalités de départ.

Un autre travail intéressant consiste à rapprocher le projet de restructuration des besoins réels de recrutement.

Au 26 août 2026, le site de recrutement de Sodexo affichait encore plusieurs centaines d’offres, dans des métiers de restauration, maintenance, services, management opérationnel ou fonctions support. Cela ne signifie évidemment pas que les postes vacants correspondent aux métiers, qualifications ou localisations des salariés concernés par le projet.

Mais cette situation illustre parfaitement une question que tout CSE devrait poser :

Quels postes sont actuellement vacants dans l’entreprise et le groupe, et lesquels pourraient constituer des possibilités réelles de reclassement ?

Il ne faut pas simplement compter les offres.

Il faut rapprocher :

poste disponible + localisation + classification + compétences + formation nécessaire + rémunération + mobilité possible.

C’est ainsi que la notion de reclassement devient concrète.

C’est ici que le PSE commence souvent à disparaître des radars.

Les licenciements sont prononcés.

Les départs volontaires sont réalisés.

Les mesures d’accompagnement sont engagées.

Mais l’entreprise continue à fonctionner.

Or les salariés restants doivent parfois absorber une transformation considérable.

Le CSE devrait donc construire un tableau de bord post-restructuration.

Je recommande au minimum de suivre :

• effectifs et ETP ;
• postes vacants ;
• recrutements ;
• mobilité ;
• intérim ;
• heures supplémentaires ;
• absentéisme ;
• accidents du travail ;
• turnover ;
• démissions ;
• charge de travail ;
• alertes RPS ;
• demandes de mobilité ;
• formations ;
• taux d’encadrement.

L’intérêt est de comparer les hypothèses présentées pendant la consultation avec ce qui se passe réellement six mois ou douze mois après.

Ce suivi bénéficie également d’un fondement juridique.

L’article L. 1233-63 du Code du travail prévoit que le PSE détermine les modalités de suivi de la mise en œuvre effective des mesures contenues dans le plan de reclassement.

Surtout, ce suivi fait l’objet d’une consultation régulière et détaillée du CSE, dont l’avis est transmis à l’autorité administrative.

Cette disposition mérite d’être beaucoup plus utilisée.

Le CSE peut transformer cette consultation de suivi en véritable observatoire de la restructuration.

Plutôt que de recevoir uniquement un tableau recensant les salariés reclassés, le CSE peut demander un suivi organisé autour de trois dimensions.

Emploi

Combien de personnes ont été reclassées ?

Combien sont parties ?

Combien de postes restent vacants ?

Quels recrutements ont été réalisés ?

Compétences

Quelles formations ont été réalisées ?

Quelles reconversions ont réussi ?

Quelles compétences sont devenues difficiles à trouver ?

Travail et santé

Comment évoluent :

la charge ;

l’absentéisme ;

les heures supplémentaires ;

le turnover ;

les accidents ;

les signalements ;

les difficultés de recrutement ;

les demandes de mobilité ?

Cette approche permet de passer du suivi administratif du PSE au suivi réel de la transformation.

Le projet annoncé le 26 août s’inscrit dans une stratégie de transformation visant notamment la compétitivité et la croissance. La feuille de route Shift & Grow 2030 prévoit également d’importants investissements dans la transformation du groupe.

Le sujet dépasse donc Sodexo.

De nombreuses entreprises vont devoir simultanément :

réduire certains coûts ;

investir dans la technologie ;

automatiser ;

transformer leurs métiers ;

rechercher de nouvelles compétences ;

et maintenir leur activité.

Le CSE devra apprendre à analyser ces transformations autrement.

La question ne sera plus seulement :

« Combien de postes disparaissent ? »

Elle deviendra :

« Quel modèle d’organisation remplace les postes supprimés ? »

Face à un projet de restructuration, les élus peuvent commencer par demander :

1. Quelles activités disparaissent réellement ?

2. Quelles activités restent nécessaires après la suppression des postes ?

3. Qui réalisera ces activités demain ?

4. Quel est le volume d’activité avant et après le projet ?

5. Comment la charge de travail cible a-t-elle été calculée ?

6. Quels métiers verront leur périmètre évoluer ?

7. Quelles compétences disparaissent avec les salariés concernés ?

8. Comment ces compétences seront-elles transférées ?

9. Quelles formations sont prévues ?

10. Comment les périmètres managériaux vont-ils évoluer ?

11. Quels risques professionnels ont été identifiés dans l’organisation cible ?

12. Quelles alternatives aux suppressions ont été étudiées ?

13. Quels postes vacants peuvent permettre un reclassement ?

14. Quels indicateurs permettront d’évaluer la nouvelle organisation ?

15. À quelle échéance le CSE réexaminera-t-il les conséquences réelles du projet ?

Si l’employeur peut répondre précisément à ces quinze questions, le dialogue peut commencer sur une base beaucoup plus solide.

S’il ne le peut pas, les élus viennent probablement d’identifier une partie des informations qu’ils doivent obtenir avant de construire leur analyse.

C’est probablement le principal enseignement que nous souhaitons tirer de cette actualité chez INSTANT CSE.

Une restructuration est souvent présentée à partir de données économiques :

marge ;

chiffre d’affaires ;

productivité ;

compétitivité ;

coûts ;

économies attendues.

Ces données sont indispensables.

Mais elles ne disent pas comment le travail sera réalisé demain.

À l’inverse, analyser uniquement la santé au travail sans comprendre les objectifs économiques de la restructuration limite également l’analyse.

Le CSE doit donc croiser trois dimensions :

ÉCONOMIE

Pourquoi l’entreprise se transforme-t-elle ?

EMPLOI ET COMPÉTENCES

Quels emplois disparaissent, apparaissent ou évoluent ?

TRAVAIL ET SANTÉ

Comment l’activité sera-t-elle réellement réalisée après la transformation ?

C’est à l’intersection de ces trois analyses que le CSE peut construire un avis réellement éclairé.

Une procédure de PSE place les représentants du personnel face à une quantité considérable d’informations et à des délais contraints.

L’enjeu n’est pas uniquement de lire les documents remis par l’employeur.

Il faut savoir quelles questions poser et quelles données croiser.

INSTANT CSE accompagne les représentants du personnel dans l’analyse des projets de transformation afin notamment de :

• décrypter l’organisation actuelle et l’organisation cible ;
• identifier les informations manquantes ;
• analyser les conséquences sur l’emploi ;
• cartographier les métiers et compétences ;
• examiner la redistribution de la charge ;
• analyser les conséquences sur les conditions de travail ;
• préparer les questions du CSE ;
• construire des propositions alternatives ;
• préparer les travaux avec les experts ;
• structurer le suivi post-restructuration.

Notre approche repose sur une conviction :

Le nombre de postes supprimés ne suffit jamais à mesurer l’ampleur réelle d’une restructuration.

Pour comprendre un projet, il faut également comprendre ce que deviendra le travail.

L’annonce de Sodexo du 26 août 2026 illustre un enjeu auquel de nombreux CSE seront confrontés : une restructuration ne s’arrête pas à la suppression des emplois.

Le Code du travail prévoit expressément que la consultation peut porter sur les conséquences du projet en matière de santé, de sécurité et de conditions de travail.

Il permet également au CSE, dans le cadre légal applicable, de recourir à une expertise couvrant les dimensions économiques et comptables mais aussi la santé, la sécurité et les effets potentiels du projet sur les conditions de travail.

Enfin, le suivi des mesures du PSE doit faire l’objet d’une consultation régulière et détaillée du comité.

Le rôle du CSE peut donc se résumer en trois temps :

AVANT : comprendre et questionner le projet.

PENDANT : analyser, expertiser et construire des alternatives.

APRÈS : vérifier les effets réels de la transformation.

Et derrière ces trois étapes demeure une question simple que les élus devraient systématiquement poser lorsqu’un poste disparaît :

Qui fera le travail demain, avec quels moyens, quelles compétences et quelles conséquences pour sa santé ?

C’est probablement l’une des questions les plus importantes qu’un CSE puisse poser face à une restructuration.

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