Le 26 août 2026, Sodexo a annoncé un important projet de transformation de ses activités françaises. Le projet concernant Sodexo France pourrait conduire à la suppression de 963 postes, soit environ 4 % des effectifs français, dans le cadre d’un plan de sauvegarde de l’emploi précédé d’une phase de départs volontaires. Un projet distinct concernant le siège pourrait entraîner 134 suppressions supplémentaires, portant potentiellement à 1 097 le nombre total de postes concernés.

Cette annonce intervient quelques semaines après la présentation de la stratégie Shift & Grow 2030, par laquelle le groupe entend accélérer sa croissance et restaurer sa compétitivité. Sodexo affiche notamment l’ambition d’atteindre une croissance interne supérieure à 5 % et une marge d’exploitation supérieure à 5 % à l’horizon 2030.

L’ampleur des suppressions annoncées attire naturellement l’attention.

Mais pour les représentants du personnel, une deuxième question doit immédiatement être posée :

Que deviendra le travail après la suppression des postes ?

Car supprimer un poste ne signifie pas nécessairement supprimer le travail correspondant.

Les activités peuvent être redistribuées, regroupées, externalisées, automatisées ou transférées vers d’autres salariés.

Et c’est précisément ici que commence une autre mission essentielle du CSE : analyser l’organisation future et ses conséquences sur les salariés qui resteront dans l’entreprise.

Une première précaution s’impose.

Les 1 097 suppressions potentielles annoncées dans la presse correspondent à deux périmètres.

Le projet concernant Sodexo France porte sur 963 postes et s’inscrit dans le cadre annoncé d’un PSE. Parallèlement, un projet distinct concernant le siège pourrait affecter 134 postes supplémentaires.

Il serait donc juridiquement imprudent de présenter les 1 097 postes comme relevant nécessairement d’un seul et même PSE.

Cette distinction illustre déjà une première règle pour les élus :

avant d’analyser les mesures sociales, il faut précisément identifier le périmètre juridique et organisationnel de chaque projet.

Lorsqu’un plan de sauvegarde de l’emploi est annoncé, les premières préoccupations sont légitimement tournées vers les salariés dont l’emploi est menacé.

Combien de postes seront supprimés ?

Quels métiers sont concernés ?

Quels critères d’ordre seront appliqués ?

Quels reclassements seront proposés ?

Quelles indemnités seront négociées ?

Quels départs volontaires seront possibles ?

Toutes ces questions sont indispensables.

Mais elles ne suffisent pas.

Le CSE doit également chercher à comprendre l’entreprise qui existera après la restructuration.

Et cette interrogation bénéficie d’un fondement juridique particulièrement clair.

L’article L. 1233-30 du Code du travail prévoit que, dans les entreprises ou établissements employant habituellement au moins 50 salariés, l’employeur consulte notamment le CSE sur le projet de licenciement collectif et, le cas échéant, sur les conséquences des licenciements projetés en matière de santé, de sécurité ou de conditions de travail.

Cette précision est fondamentale.

Le CSE ne doit donc pas seulement regarder qui part.

Il doit également analyser comment travailleront ceux qui restent.

Prenons un exemple volontairement simple.

Une entreprise dispose d’un service de 30 salariés.

Elle décide de supprimer 8 postes.

Après la restructuration, plusieurs situations sont possibles.

Une partie des activités disparaît réellement.

Une autre est automatisée.

Certaines tâches sont externalisées.

Mais d’autres sont redistribuées entre les 22 salariés restants.

Le véritable impact organisationnel ne concerne alors pas uniquement les huit personnes dont le poste disparaît.

Il concerne potentiellement l’ensemble du collectif de travail.

Le CSE doit donc pouvoir reconstruire deux photographies :

Organisation actuelle

Qui fait quoi aujourd’hui ?

Organisation cible

Qui fera quoi demain ?

Entre ces deux photographies se trouve une grande partie de l’analyse des conséquences du projet.

Il faut commencer par distinguer le poste et l’activité.

Un poste peut disparaître sans que les missions réalisées disparaissent.

Pour chaque catégorie de postes supprimés, le CSE peut donc demander :

• quelles activités sont aujourd’hui réalisées ;
• quel volume de travail elles représentent ;
• quelles activités disparaîtront effectivement ;
• quelles activités seront maintenues ;
• quelles tâches seront automatisées ;
• quelles activités seront externalisées ;
• quelles missions seront transférées ;
• vers quels services ;
• vers quels métiers ;
• avec quels effectifs.

Une question très simple peut structurer cette analyse :

Pour chaque activité actuellement réalisée par un poste supprimé, qui la réalisera demain ?

Si l’employeur ne peut pas répondre précisément, le CSE dispose déjà d’un point majeur à approfondir.

Une réduction d’effectifs ne provoque pas automatiquement une augmentation de la charge de travail.

L’activité peut elle-même diminuer.

Certaines tâches peuvent disparaître.

Des outils peuvent améliorer la productivité.

Des processus peuvent être simplifiés.

Il faut donc éviter les conclusions automatiques.

En revanche, lorsque l’activité demeure relativement stable alors que les ressources humaines diminuent, la question de la charge devient incontournable.

Le CSE peut notamment demander une comparaison avant/après portant sur :

 
 

Indicateur	Situation actuelle	Organisation cible
Effectifs	X	X
ETP	X	X
Volume d’activité	X	X
Dossiers/clients/usagers	X	X
Charge par salarié	X	X
Heures supplémentaires	X	Prévision
Intérim/renforts	X	Prévision
Amplitude de fonctionnement	X	X
Nombre de managers	X	X

 

L’objectif n’est pas simplement de demander :

« Y aura-t-il davantage de travail ? »

Il est d’obtenir les données permettant de tester la soutenabilité de l’organisation cible.

Une restructuration supprime des emplois, mais elle peut aussi supprimer des compétences.

C’est parfois l’un des risques les moins visibles d’un PSE.

Certains salariés détiennent une connaissance qui n’apparaît pas nécessairement dans leur fiche de poste :

connaissance d’un client ;

maîtrise d’un équipement ;

connaissance historique d’un processus ;

capacité à résoudre certains incidents ;

réseau professionnel ;

savoir-faire technique ;

expérience de situations rares ;

connaissance des règles informelles permettant au collectif de fonctionner.

Le CSE devrait donc demander une cartographie des compétences critiques.

Pour chaque métier concerné :

Quelles compétences disparaissent ?

Lesquelles doivent être conservées ?

Qui les possède demain ?

Comment seront-elles transférées ?

Quelle formation est prévue ?

Cette analyse permet également de vérifier la cohérence entre le PSE et le plan de développement des compétences.

Une entreprise qui transforme profondément son organisation doit anticiper les compétences nécessaires à son fonctionnement futur.

Après une restructuration, une réponse revient fréquemment :

« Les équipes seront plus polyvalentes. »

La polyvalence n’est pas nécessairement négative.

Elle peut enrichir le travail, développer les compétences et améliorer la continuité de service.

Mais elle peut également devenir une manière d’absorber la diminution des effectifs.

Le CSE doit alors demander :

Quels nouveaux actes seront réalisés ?

Quels métiers voient leur périmètre élargi ?

Quelle formation est prévue ?

Combien de temps sera consacré à cette formation ?

Les classifications sont-elles toujours adaptées ?

Les objectifs seront-ils ajustés pendant la période d’apprentissage ?

Les responsabilités évoluent-elles ?

Les rémunérations doivent-elles être réexaminées ?

La polyvalence annoncée doit donc être transformée en organisation concrète et mesurable.

Les restructurations sont souvent analysées du point de vue des équipes opérationnelles.

Mais elles peuvent également profondément transformer le management.

Un manager qui encadrait huit personnes peut demain en encadrer quinze.

Plusieurs niveaux hiérarchiques peuvent être supprimés.

Des services peuvent être regroupés.

Des managers peuvent récupérer de nouvelles responsabilités.

La conséquence peut être paradoxale :

moins de management au moment même où les salariés ont davantage besoin de régulation et d’accompagnement.

Le CSE doit donc analyser :

• les taux d’encadrement avant et après ;
• les nouveaux périmètres ;
• les responsabilités transférées ;
• les moyens des managers ;
• leur charge administrative ;
• leur formation ;
• le temps réellement disponible pour accompagner les équipes.

C’est probablement le point sur lequel les CSE doivent aujourd’hui renforcer leur analyse.

Une restructuration peut produire plusieurs formes de risques :

intensification du travail ;

augmentation de la charge ;

perte de repères ;

modification des collectifs ;

incertitude professionnelle ;

conflits de priorités ;

perte d’autonomie ;

sentiment d’insécurité ;

difficultés de coopération.

Le Code du travail reconnaît explicitement cette dimension puisque, comme nous l’avons vu, l’article L. 1233-30 intègre dans la consultation les conséquences éventuelles des licenciements projetés en matière de santé, de sécurité ou de conditions de travail.

La santé au travail n’est donc pas un sujet périphérique ajouté au PSE.

Elle fait partie des dimensions que la procédure peut imposer d’examiner.

Le législateur donne au CSE un moyen important pour approfondir cette analyse.

Dans les entreprises d’au moins 50 salariés, lorsque le projet concerne au moins dix licenciements sur une période de trente jours, l’article L. 1233-34 du Code du travail permet au CSE de décider, lors de la première réunion prévue par l’article L. 1233-30, de recourir à une expertise.

Son champ est particulièrement intéressant.

Elle peut porter sur :

les domaines économique et comptable ;

mais également sur :

la santé, la sécurité et les effets potentiels du projet sur les conditions de travail.

Cette formulation doit changer la manière dont les élus envisagent l’expertise.

L’expert ne sert pas seulement à répondre à :

« L’entreprise avait-elle économiquement besoin de supprimer ces emplois ? »

Il peut également contribuer à répondre à :

« L’organisation proposée après les suppressions est-elle soutenable pour les salariés ? »

C’est probablement l’une des approches les plus intéressantes pour le CSE.

Les dimensions économiques et les conditions de travail ne doivent pas être analysées séparément.

Imaginons que l’entreprise annonce :

10 millions d’euros d’économies ;

300 postes supprimés ;

une automatisation de plusieurs processus ;

une nouvelle organisation régionale.

Une analyse purement financière pourrait chercher à vérifier les économies.

Une analyse uniquement centrée sur les conditions de travail pourrait rechercher les risques.

Mais la véritable question est située à l’intersection des deux :

Les gains économiques attendus reposent-ils sur une organisation du travail réellement soutenable ?

C’est là que l’expertise prend toute sa valeur.

Les représentants du personnel ne sont pas condamnés à choisir entre :

accepter le projet

ou

le refuser intégralement.

Dans le cadre de la procédure applicable, le Code du travail prévoit que l’employeur doit mettre à l’étude les suggestions relatives aux mesures sociales et les propositions alternatives formulées par le CSE, puis leur apporter une réponse motivée.

Cela ouvre un espace de travail particulièrement intéressant.

Le CSE peut questionner :

Peut-on réduire le nombre de suppressions ?

Certains départs naturels peuvent-ils être mobilisés ?

Des postes vacants existent-ils ailleurs ?

Des activités peuvent-elles être réinternalisées ?

Une formation permettrait-elle une mobilité ?

Le temps de travail peut-il être aménagé ?

Certaines activités nouvelles peuvent-elles être développées ?

Le rôle du comité ne consiste donc pas uniquement à commenter les propositions de l’employeur.

Il peut aussi construire des alternatives documentées.

Cette logique se retrouve directement dans le Code du travail.

L’article L. 1233-61 prévoit que, dans les entreprises d’au moins 50 salariés lorsque le projet concerne au moins dix salariés sur trente jours, le PSE doit être établi et mis en œuvre pour éviter les licenciements ou en limiter le nombre.

Il doit également comporter un plan de reclassement.

L’article L. 1233-62 prévoit différentes catégories de mesures pouvant notamment concerner le reclassement interne, la création d’activités nouvelles, les actions de formation, de validation des acquis ou de reconversion, ainsi que certaines mesures d’aménagement du temps de travail.

Pour le CSE, cela conduit à examiner chaque suppression sous trois angles :

Peut-on éviter la suppression ?

Première hypothèse.

Si le poste disparaît, peut-on transformer l’emploi ?

Deuxième hypothèse.

Si l’emploi disparaît, peut-on former et repositionner le salarié ?

Troisième hypothèse.

Cette méthode évite de commencer directement la discussion par les modalités de départ.

Un autre travail intéressant consiste à rapprocher le projet de restructuration des besoins réels de recrutement.

Au 26 août 2026, le site de recrutement de Sodexo affichait encore plusieurs centaines d’offres, dans des métiers de restauration, maintenance, services, management opérationnel ou fonctions support. Cela ne signifie évidemment pas que les postes vacants correspondent aux métiers, qualifications ou localisations des salariés concernés par le projet.

Mais cette situation illustre parfaitement une question que tout CSE devrait poser :

Quels postes sont actuellement vacants dans l’entreprise et le groupe, et lesquels pourraient constituer des possibilités réelles de reclassement ?

Il ne faut pas simplement compter les offres.

Il faut rapprocher :

poste disponible + localisation + classification + compétences + formation nécessaire + rémunération + mobilité possible.

C’est ainsi que la notion de reclassement devient concrète.

C’est ici que le PSE commence souvent à disparaître des radars.

Les licenciements sont prononcés.

Les départs volontaires sont réalisés.

Les mesures d’accompagnement sont engagées.

Mais l’entreprise continue à fonctionner.

Or les salariés restants doivent parfois absorber une transformation considérable.

Le CSE devrait donc construire un tableau de bord post-restructuration.

Je recommande au minimum de suivre :

• effectifs et ETP ;
• postes vacants ;
• recrutements ;
• mobilité ;
• intérim ;
• heures supplémentaires ;
• absentéisme ;
• accidents du travail ;
• turnover ;
• démissions ;
• charge de travail ;
• alertes RPS ;
• demandes de mobilité ;
• formations ;
• taux d’encadrement.

L’intérêt est de comparer les hypothèses présentées pendant la consultation avec ce qui se passe réellement six mois ou douze mois après.

Ce suivi bénéficie également d’un fondement juridique.

L’article L. 1233-63 du Code du travail prévoit que le PSE détermine les modalités de suivi de la mise en œuvre effective des mesures contenues dans le plan de reclassement.

Surtout, ce suivi fait l’objet d’une consultation régulière et détaillée du CSE, dont l’avis est transmis à l’autorité administrative.

Cette disposition mérite d’être beaucoup plus utilisée.

Le CSE peut transformer cette consultation de suivi en véritable observatoire de la restructuration.

Plutôt que de recevoir uniquement un tableau recensant les salariés reclassés, le CSE peut demander un suivi organisé autour de trois dimensions.

Emploi

Combien de personnes ont été reclassées ?

Combien sont parties ?

Combien de postes restent vacants ?

Quels recrutements ont été réalisés ?

Compétences

Quelles formations ont été réalisées ?

Quelles reconversions ont réussi ?

Quelles compétences sont devenues difficiles à trouver ?

Travail et santé

Comment évoluent :

la charge ;

l’absentéisme ;

les heures supplémentaires ;

le turnover ;

les accidents ;

les signalements ;

les difficultés de recrutement ;

les demandes de mobilité ?

Cette approche permet de passer du suivi administratif du PSE au suivi réel de la transformation.

Le projet annoncé le 26 août s’inscrit dans une stratégie de transformation visant notamment la compétitivité et la croissance. La feuille de route Shift & Grow 2030 prévoit également d’importants investissements dans la transformation du groupe.

Le sujet dépasse donc Sodexo.

De nombreuses entreprises vont devoir simultanément :

réduire certains coûts ;

investir dans la technologie ;

automatiser ;

transformer leurs métiers ;

rechercher de nouvelles compétences ;

et maintenir leur activité.

Le CSE devra apprendre à analyser ces transformations autrement.

La question ne sera plus seulement :

« Combien de postes disparaissent ? »

Elle deviendra :

« Quel modèle d’organisation remplace les postes supprimés ? »

Face à un projet de restructuration, les élus peuvent commencer par demander :

1. Quelles activités disparaissent réellement ?

2. Quelles activités restent nécessaires après la suppression des postes ?

3. Qui réalisera ces activités demain ?

4. Quel est le volume d’activité avant et après le projet ?

5. Comment la charge de travail cible a-t-elle été calculée ?

6. Quels métiers verront leur périmètre évoluer ?

7. Quelles compétences disparaissent avec les salariés concernés ?

8. Comment ces compétences seront-elles transférées ?

9. Quelles formations sont prévues ?

10. Comment les périmètres managériaux vont-ils évoluer ?

11. Quels risques professionnels ont été identifiés dans l’organisation cible ?

12. Quelles alternatives aux suppressions ont été étudiées ?

13. Quels postes vacants peuvent permettre un reclassement ?

14. Quels indicateurs permettront d’évaluer la nouvelle organisation ?

15. À quelle échéance le CSE réexaminera-t-il les conséquences réelles du projet ?

Si l’employeur peut répondre précisément à ces quinze questions, le dialogue peut commencer sur une base beaucoup plus solide.

S’il ne le peut pas, les élus viennent probablement d’identifier une partie des informations qu’ils doivent obtenir avant de construire leur analyse.

C’est probablement le principal enseignement que nous souhaitons tirer de cette actualité chez INSTANT CSE.

Une restructuration est souvent présentée à partir de données économiques :

marge ;

chiffre d’affaires ;

productivité ;

compétitivité ;

coûts ;

économies attendues.

Ces données sont indispensables.

Mais elles ne disent pas comment le travail sera réalisé demain.

À l’inverse, analyser uniquement la santé au travail sans comprendre les objectifs économiques de la restructuration limite également l’analyse.

Le CSE doit donc croiser trois dimensions :

ÉCONOMIE

Pourquoi l’entreprise se transforme-t-elle ?

EMPLOI ET COMPÉTENCES

Quels emplois disparaissent, apparaissent ou évoluent ?

TRAVAIL ET SANTÉ

Comment l’activité sera-t-elle réellement réalisée après la transformation ?

C’est à l’intersection de ces trois analyses que le CSE peut construire un avis réellement éclairé.

Une procédure de PSE place les représentants du personnel face à une quantité considérable d’informations et à des délais contraints.

L’enjeu n’est pas uniquement de lire les documents remis par l’employeur.

Il faut savoir quelles questions poser et quelles données croiser.

INSTANT CSE accompagne les représentants du personnel dans l’analyse des projets de transformation afin notamment de :

• décrypter l’organisation actuelle et l’organisation cible ;
• identifier les informations manquantes ;
• analyser les conséquences sur l’emploi ;
• cartographier les métiers et compétences ;
• examiner la redistribution de la charge ;
• analyser les conséquences sur les conditions de travail ;
• préparer les questions du CSE ;
• construire des propositions alternatives ;
• préparer les travaux avec les experts ;
• structurer le suivi post-restructuration.

Notre approche repose sur une conviction :

Le nombre de postes supprimés ne suffit jamais à mesurer l’ampleur réelle d’une restructuration.

Pour comprendre un projet, il faut également comprendre ce que deviendra le travail.

L’annonce de Sodexo du 26 août 2026 illustre un enjeu auquel de nombreux CSE seront confrontés : une restructuration ne s’arrête pas à la suppression des emplois.

Le Code du travail prévoit expressément que la consultation peut porter sur les conséquences du projet en matière de santé, de sécurité et de conditions de travail.

Il permet également au CSE, dans le cadre légal applicable, de recourir à une expertise couvrant les dimensions économiques et comptables mais aussi la santé, la sécurité et les effets potentiels du projet sur les conditions de travail.

Enfin, le suivi des mesures du PSE doit faire l’objet d’une consultation régulière et détaillée du comité.

Le rôle du CSE peut donc se résumer en trois temps :

AVANT : comprendre et questionner le projet.

PENDANT : analyser, expertiser et construire des alternatives.

APRÈS : vérifier les effets réels de la transformation.

Et derrière ces trois étapes demeure une question simple que les élus devraient systématiquement poser lorsqu’un poste disparaît :

Qui fera le travail demain, avec quels moyens, quelles compétences et quelles conséquences pour sa santé ?

C’est probablement l’une des questions les plus importantes qu’un CSE puisse poser face à une restructuration.

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Fatigue persistante, irritabilité, isolement, erreurs inhabituelles, tensions dans les équipes, désengagement ou augmentation des absences : ces manifestations sont souvent traitées séparément. Pourtant, lorsqu’elles se répètent ou touchent plusieurs salariés, elles peuvent révéler une dégradation des conditions de travail. Pour aider les organisations à passer du constat à la prévention, INSTANT CSE organise le 19 novembre 2026 en Martinique un colloque consacré à la détection des signaux faibles et à la construction d’une véritable politique de santé psychique au travail.

Dans de nombreuses organisations, les difficultés psychiques deviennent visibles lorsqu’une situation est déjà fortement dégradée : arrêt de travail prolongé, épuisement professionnel, conflit ouvert, signalement pour harcèlement, rupture du collectif ou déclaration d’inaptitude.

L’intervention arrive alors tardivement. Elle cherche principalement à protéger ou à accompagner une personne, sans toujours interroger les facteurs professionnels susceptibles d’avoir contribué à la situation.

Or, avant la crise, des signaux peuvent apparaître :

• fatigue inhabituelle ou persistante ;
• troubles de la concentration ;
• irritabilité ou changement de comportement ;
• repli et réduction des échanges avec les collègues ;
• perte d’initiative ou désengagement ;
• erreurs plus fréquentes ;
• tensions répétées dans un service ;
• augmentation de l’absentéisme ;
• demandes de mobilité ou départs successifs ;
• difficultés de recrutement et fonctionnement durable en sous-effectif ;
• sentiment de ne plus pouvoir réaliser un travail de qualité.

Pris isolément, ces éléments ne permettent pas de conclure à l’existence d’une pathologie ou d’en déterminer l’origine. Leur accumulation doit néanmoins conduire l’employeur et les représentants du personnel à examiner l’organisation du travail.

C’est précisément l’ambition du colloque « Santé psychique au travail : détecter les signaux faibles et construire une véritable politique de prévention », organisé dans le cadre des Rencontres INSTANT CSE – Colloques et journées d’étude.

La santé mentale constitue une notion large. Elle dépend de facteurs personnels, familiaux, sociaux, économiques, environnementaux et professionnels. Elle ne peut donc pas être expliquée par le seul travail.

La santé psychique au travail invite à poser une question plus ciblée : comment le contenu du travail, son organisation et les relations professionnelles peuvent-ils protéger ou fragiliser les personnes ?

Cette distinction est essentielle. Elle permet d’éviter deux erreurs.

La première consiste à considérer que toute difficulté psychique serait causée par le travail. La seconde, tout aussi problématique, revient à renvoyer systématiquement la souffrance vers la vie privée, la personnalité ou une supposée fragilité individuelle.

Le rôle de l’employeur, du CSE, des managers ou des responsables RH n’est pas d’établir un diagnostic médical. Il consiste à :

• observer les évolutions du travail et des collectifs ;
• écouter les alertes sans préjuger de leur origine ;
• rechercher les facteurs professionnels ;
• protéger les personnes exposées ;
• orienter vers les professionnels compétents ;
• construire des mesures collectives de prévention.

Cette démarche rejoint l’approche proposée par INSTANT CSE dans son espace consacré à la santé au travail et à la QVCT : partir du travail réel pour agir sur les causes, et pas seulement sur les conséquences.

 

Selon le Baromètre de Santé publique France 2024 consacré à la Martinique, 12,4 % des adultes interrogés déclarent avoir connu un épisode dépressif caractérisé au cours des douze derniers mois. Les femmes, les jeunes âgés de 18 à 29 ans et les personnes confrontées à des difficultés financières apparaissent particulièrement vulnérables.

Ces données concernent la population générale. Elles ne permettent pas d’établir un lien automatique avec le travail. Elles montrent néanmoins que les entreprises, les administrations et les établissements publics rencontrent nécessairement, parmi leurs salariés et leurs agents, des personnes qui peuvent traverser une période de fragilisation.

Le bilan publié par Santé publique France sur les conduites suicidaires en Martinique renforce la nécessité de développer une culture de vigilance et d’orientation. En 2024, 344 passages aux urgences pour gestes auto-infligés et 165 hospitalisations ont été recensés. Le nombre d’hospitalisations a progressé de 19 % par rapport à 2023. Là encore, ces données ne sauraient être imputées au travail, mais elles soulignent l’importance du repérage précoce et de la coordination entre les acteurs. Consulter le bilan territorial de Santé publique France.

Depuis le 1er septembre 2025, la Martinique dispose d’un établissement unique de santé mentale structuré autour du Centre hospitalier Maurice Despinoy. Cette évolution repose sur le transfert des autorisations d’activité psychiatrique du CHU de Martinique vers cet établissement.

Selon le Centre hospitalier Maurice Despinoy, cette transformation poursuit deux objectifs : améliorer l’accès aux soins et renforcer la cohérence des parcours sur l’ensemble du territoire.

Le Centre hospitalier Maurice Despinoy exerce ses missions de prévention, de diagnostic, de soins, de réadaptation et de réinsertion au moyen d’une trentaine de structures d’hospitalisation ou de prise en charge extrahospitalière réparties en Martinique.

Cette organisation territoriale montre que la santé psychique ne peut pas être prise en charge par un seul acteur. Elle suppose une coopération entre :

• les établissements sanitaires ;
• les services de prévention et de santé au travail ;
• les employeurs publics et privés ;
• les professionnels libéraux ;
• les collectivités ;
• les acteurs sociaux et médico-sociaux ;
• les associations ;
• les représentants du personnel.

Elle montre également que les organisations de travail sont elles-mêmes confrontées à des transformations importantes : évolution des métiers, rapprochement de structures, changements organisationnels, difficultés de recrutement, charge émotionnelle et maintien de la continuité des services.

Ces réalités justifient de développer une approche territoriale de la prévention. C’est le positionnement retenu par INSTANT CSE pour ses interventions en outre-mer, avec des solutions conçues à partir des particularités économiques, sociales et professionnelles de chaque territoire.

L’article L.4121-1 du Code du travail impose à l’employeur de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs.

Ces mesures comprennent :

• des actions de prévention des risques professionnels ;
• des actions d’information et de formation ;
• la mise en place d’une organisation et de moyens adaptés.

L’article L.4121-2 précise que la prévention doit notamment permettre d’éviter les risques, de les évaluer lorsqu’ils ne peuvent pas être évités, de les combattre à la source et d’adapter le travail à la personne. Elle doit intégrer dans un ensemble cohérent l’organisation du travail, les conditions de travail et les relations sociales.

Par conséquent, une politique de santé psychique ne peut pas reposer uniquement sur :

• une ligne d’écoute ;
• des ateliers de gestion du stress ;
• une sensibilisation ponctuelle ;
• une communication sur le bien-être ;
• l’orientation individuelle vers un psychologue ;
• la formation de sentinelles sans procédure ni capacité d’action.

Ces dispositifs peuvent avoir leur utilité, mais ils ne remplacent pas une action sur la charge de travail, les moyens, les objectifs, les horaires, les marges de manœuvre, la reconnaissance ou les relations professionnelles.

L’enjeu consiste à articuler les trois niveaux de prévention :

• la prévention primaire, qui agit sur les causes professionnelles ;
• la prévention secondaire, qui donne aux personnes et aux collectifs des ressources pour faire face aux situations à risque ;
• la prévention tertiaire, qui intervient lorsque la santé est déjà altérée afin de protéger, soigner, accompagner et favoriser le maintien ou le retour dans l’emploi.

Le CSE dispose d’une compétence directe en matière de santé, de sécurité et de conditions de travail. L’article L.2312-9 du Code du travail prévoit notamment qu’il procède à l’analyse des risques professionnels auxquels les travailleurs peuvent être exposés.

Face à plusieurs signaux faibles, les élus peuvent demander que soient examinés :

• l’évolution de l’absentéisme ;
• les accidents du travail et maladies professionnelles ;
• les postes durablement vacants ;
• le turn-over ;
• les heures supplémentaires ;
• les demandes de mobilité ;
• les signalements et conflits ;
• les restrictions d’aptitude ;
• les changements d’organisation ;
• les résultats des enquêtes internes ;
• les données du service de prévention et de santé au travail ;
• les risques psychosociaux inscrits dans le DUERP ;
• les mesures prévues dans le programme annuel de prévention.

Le CSE ne doit cependant pas devenir un service de soins ni conduire une investigation médicale. Son rôle est de faire émerger les questions collectives, d’analyser les risques, de proposer des actions et de suivre les réponses apportées par l’employeur.

Une véritable politique de prévention de la santé psychique doit répondre à plusieurs questions concrètes :

1. Qui peut recevoir une alerte dans l’organisation ?
2. Comment protéger la confidentialité de la parole recueillie ?
3. Quels éléments doivent déclencher une action immédiate ?
4. Comment orienter une personne vers le bon interlocuteur ?
5. Comment distinguer une difficulté individuelle d’un problème collectif ?
6. Comment rechercher les facteurs liés au travail ?
7. Quand et comment associer le CSE ou la CSSCT ?
8. Comment inscrire les risques identifiés dans le DUERP ?
9. Qui est responsable de la mise en œuvre des actions ?
10. Quels indicateurs permettront de vérifier leur efficacité ?

Sans processus défini, les alertes circulent de manière informelle, les responsabilités restent floues et les situations peuvent se dégrader. À l’inverse, un dispositif trop rigide peut décourager la parole. La politique retenue doit donc conjuguer écoute, confidentialité, réactivité, analyse du travail et traçabilité des décisions.

Le jeudi 19 novembre 2026, INSTANT CSE réunira en Martinique les élus du CSE, représentants syndicaux, employeurs, responsables RH, managers, professionnels de santé et acteurs de la prévention.

Cette journée permettra notamment de :

• distinguer santé mentale et santé psychique au travail ;
• reconnaître les signaux faibles individuels, collectifs et organisationnels ;
• identifier les facteurs de risques psychosociaux ;
• adopter une posture d’écoute sans établir de diagnostic ;
• organiser un circuit de signalement et d’orientation ;
• articuler les rôles de l’employeur, du CSE, de l’encadrement et des professionnels de santé ;
• intégrer les risques psychosociaux dans le DUERP ;
• construire un plan de prévention adapté aux réalités martiniquaises.

Les participants repartiront avec des grilles de repérage, une fiche réflexe, une matrice de répartition des responsabilités et une trame de plan d’action.

Le colloque ne promet pas de résoudre en une journée toutes les situations de souffrance. Il propose une méthode pour passer :

• de l’observation à l’analyse ;
• du signal individuel au questionnement collectif ;
• de la réaction tardive à la prévention primaire ;
• de l’action isolée à une politique suivie dans le temps.

Le programme du colloque et les prochaines journées d’étude sont accessibles dans l’espace Les Rencontres INSTANT CSE.

Les CSE, employeurs et établissements peuvent également demander l’organisation de cette intervention au sein de leur propre structure ou solliciter une proposition adaptée à leurs besoins.

Date : jeudi 19 novembre 2026
Lieu : Martinique
Public : élus, représentants syndicaux, directions, RH, managers, préventeurs et professionnels de santé au travail

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Le groupe Objectif CE présent depuis 10 ans auprès des Instances représentatives du personnel

L’intelligence artificielle ne transforme plus seulement les outils de travail. Elle commence à intervenir dans la répartition des tâches, l’évaluation des performances, le contrôle de l’activité et certaines décisions managériales.

Cette évolution fait émerger une nouvelle notion : le management algorithmique.

Derrière ce terme se trouvent des situations très concrètes : un logiciel attribue des tâches, classe des salariés selon leurs résultats, détecte des écarts de performance, recommande des plannings, analyse des comportements professionnels ou fournit au manager une recommandation susceptible d’influencer une décision concernant un salarié.

L’enjeu pour le CSE n’est donc plus seulement de savoir si l’entreprise « utilise de l’IA ».

La véritable question devient :

Quelle place l’algorithme occupe-t-il désormais dans l’organisation, l’évaluation et le contrôle du travail ?

Et surtout : à partir de quel moment le CSE doit-il être informé ou consulté ?

Les organisations syndicales commencent à s’emparer directement des conséquences de l’utilisation des algorithmes dans le management. Dans le même temps, le droit du travail français contient déjà plusieurs dispositions permettant au CSE d’intervenir lorsque des technologies nouvelles ou des traitements automatisés sont introduits dans l’entreprise.

Le sujet prend une dimension supplémentaire avec la protection des données personnelles. Le 24 août 2026, la CNIL a annoncé une sanction de près de 825 millions d’euros à l’encontre d’UBER, prononcée par l’autorité néerlandaise de protection des données, notamment pour des décisions individuelles automatisées concernant des chauffeurs. La décision portait notamment sur des désactivations de comptes sans intervention humaine. Cette affaire ne doit pas être transposée mécaniquement aux salariés français, mais elle illustre la sensibilité juridique croissante des décisions entièrement automatisées.

Consulter l’actualité de la CNIL sur les décisions automatisées

Pour les représentants du personnel comme pour les directions RH, il devient donc nécessaire de comprendre ce que fait réellement l’algorithme avant de discuter de sa conformité ou de ses conséquences sociales.

Le management algorithmique peut être compris comme l’utilisation de systèmes automatisés pour accomplir ou assister certaines fonctions traditionnellement exercées par l’encadrement.

Cela peut concerner :

• l’attribution des tâches ;
• l’organisation des plannings ;
• la fixation ou la recommandation d’objectifs ;
• le suivi de la productivité ;
• la mesure des performances ;
• le classement des salariés ;
• le recrutement ;
• la détection d’anomalies ;
• le contrôle de l’activité ;
• l’analyse de données comportementales ;
• ou encore l’aide à certaines décisions RH.

Toutes ces utilisations ne présentent évidemment pas le même niveau de risque.

C’est pourquoi INSTANT CSE propose de distinguer trois niveaux d’intervention de l’algorithme.

Niveau 1 – L’IA assiste

Elle collecte, synthétise ou organise l’information.

La décision reste réellement humaine.

Niveau 2 – L’IA recommande

Elle analyse des données et propose au manager une décision, une priorité, une notation ou un classement.

Le manager conserve théoriquement la décision finale.

Niveau 3 – L’IA décide

La décision est prise automatiquement à partir des données et règles intégrées au système.

Cette distinction est fondamentale.

Plus l’algorithme se rapproche de la décision, plus les enjeux juridiques, sociaux et organisationnels deviennent importants.

Il n’est pas nécessaire d’attendre une future loi spécifiquement consacrée au « manager algorithmique » pour que le CSE puisse intervenir.

Le premier fondement important est l’article L. 2312-8 du Code du travail.

Dans les entreprises d’au moins 50 salariés, le CSE est informé et consulté sur les questions intéressant l’organisation, la gestion et la marche générale de l’entreprise.

Le texte vise notamment :

« l’introduction de nouvelles technologies » ainsi que « tout aménagement important modifiant les conditions de santé et de sécurité ou les conditions de travail ».

Cette disposition constitue un premier point d’entrée particulièrement important lorsque l’introduction d’une intelligence artificielle transforme concrètement l’organisation du travail.

Un deuxième texte est encore plus directement applicable au management algorithmique.

L’article L. 2312-38 du Code du travail prévoit plusieurs obligations distinctes.

Le CSE doit notamment être informé préalablement à l’introduction dans l’entreprise de traitements automatisés de gestion du personnel, ainsi que de leurs modifications.

Le même article prévoit également une information-consultation préalable à la décision de mise en œuvre des moyens ou techniques permettant un contrôle de l’activité des salariés.

La distinction est importante.

Un outil d’intelligence artificielle utilisé par les RH ou les managers ne devient pas juridiquement neutre simplement parce qu’il est présenté comme :

« une aide à la décision »,

« un logiciel de productivité »,

« un outil d’optimisation »

ou

« un assistant intelligent ».

Il faut regarder ce que fait réellement le dispositif.

Plutôt que de demander :

« L’entreprise utilise-t-elle de l’intelligence artificielle ? »

les représentants du personnel devraient demander :

« Quelles décisions concernant le travail ou les salariés sont aujourd’hui préparées, recommandées ou prises à l’aide d’un algorithme ? »

Cette formulation permet de sortir du débat technologique.

Elle ramène le sujet à ce qui intéresse directement le CSE :

le travail.

1. Que fait réellement l’algorithme ?

Produit-il simplement une information ?

Formule-t-il une recommandation ?

Classe-t-il les salariés ?

Attribue-t-il automatiquement les tâches ?

Évalue-t-il une performance ?

Déclenche-t-il une action ?

La présentation commerciale du logiciel ne suffit pas.

Le CSE doit comprendre son fonctionnement réel dans l’organisation.

 

2. Quelles données concernant les salariés sont utilisées ?

Le système peut notamment exploiter :

• temps de connexion ;
• nombre de dossiers traités ;
• objectifs atteints ;
• temps consacré à certaines tâches ;
• planning ;
• historique professionnel ;
• données issues d’outils métiers ;
• évaluations ;
• interactions numériques.

Cette question renvoie également au droit individuel des salariés.

L’article L. 1222-4 du Code du travail dispose qu’aucune information concernant personnellement un salarié ne peut être collectée par un dispositif qui n’a pas été préalablement porté à sa connaissance.

 

3. L’algorithme recommande-t-il ou décide-t-il ?

C’est probablement l’une des questions les plus importantes.

Un employeur peut expliquer :

« Ce n’est pas l’IA qui décide, c’est le manager. »

Mais il faut aller plus loin.

Le manager peut-il réellement s’écarter de la recommandation ?

Dispose-t-il des informations permettant de comprendre le résultat ?

Doit-il justifier son choix lorsqu’il refuse la recommandation ?

Dans la pratique, les recommandations algorithmiques sont-elles presque systématiquement suivies ?

La présence formelle d’un humain dans le processus ne suffit donc pas à répondre à toutes les questions.

Il faut examiner la réalité de la décision humaine.

 

4. Le salarié peut-il comprendre et contester une décision automatisée ?

Le sujet relève également du RGPD lorsque des données personnelles sont utilisées.

La CNIL rappelle que l’article 22 du RGPD encadre les décisions entièrement automatisées lorsqu’elles produisent des effets juridiques ou affectent significativement une personne.

Le principe comporte des exceptions prévues par le règlement, mais lorsque de telles décisions sont admises, des garanties spécifiques peuvent s’appliquer.

La CNIL rappelle notamment l’existence, dans les situations concernées, d’un droit à une intervention humaine, à l’expression du point de vue de la personne, à l’obtention d’explications et à la contestation de la décision.

Cette question devient particulièrement sensible lorsque l’algorithme intervient dans :

le recrutement, l’évaluation, la promotion, l’attribution des tâches ou certaines décisions ayant des conséquences professionnelles importantes.

 

5. Que mesure réellement l’algorithme ?

C’est ici que le dialogue social doit rejoindre l’analyse du travail réel.

Un algorithme travaille à partir de données.

Mais tout ce qui compte dans le travail n’est pas nécessairement transformable en données.

Prenons un exemple.

Deux salariés traitent respectivement 20 et 30 dossiers dans une journée.

L’algorithme peut facilement mesurer cette différence.

Mais sait-il que le premier salarié a traité les situations les plus complexes ?

Sait-il qu’il a accompagné un nouveau collègue ?

Sait-il qu’il a détecté une erreur qui aurait pu avoir des conséquences importantes ?

Sait-il qu’il a consacré du temps à résoudre une difficulté collective ?

La donnée peut être exacte tout en donnant une représentation incomplète du travail.

 

Le risque : confondre l’indicateur avec la performance réelle

Le management algorithmique peut favoriser une transformation progressive :

ce qui est mesurable devient ce qui est important.

Or le travail comporte également :

• coopération ;
• entraide ;
• expérience ;
• anticipation ;
• régulation ;
• créativité ;
• qualité relationnelle ;
• capacité à résoudre des situations imprévues.

Ces dimensions sont parfois difficiles à quantifier.

Le CSE doit donc questionner non seulement les données utilisées, mais aussi la représentation du travail sur laquelle repose le système.

 

6. Quelles conséquences sur la santé et les conditions de travail ?

Le CSE ne doit pas limiter son analyse à la protection des données.

Le management algorithmique peut également transformer :

• la charge de travail ;
• le rythme ;
• l’autonomie ;
• les marges de manœuvre ;
• la coopération ;
• le sentiment de surveillance ;
• la reconnaissance ;
• le rôle du manager ;
• les possibilités de discussion sur le travail.

Le Code du travail donne précisément au CSE un rôle dans ce domaine.

L’article L. 2312-9 du Code du travail prévoit notamment que le CSE procède à l’analyse des risques professionnels auxquels peuvent être exposés les travailleurs.

Le déploiement d’un outil algorithmique peut donc devoir être analysé non seulement comme un projet informatique, mais aussi comme un projet de transformation du travail.

 

Management algorithmique et risques psychosociaux : le lien doit être analysé

Imaginez une organisation dans laquelle :

chaque tâche est mesurée ;

chaque délai est enregistré ;

chaque résultat est comparé ;

chaque écart est détecté ;

chaque objectif est automatiquement recalculé.

Même sans intervention permanente d’un supérieur hiérarchique, l’organisation peut produire une pression continue sur la performance.

Cela peut notamment interroger :

l’intensité du travail ;

l’autonomie ;

les marges de manœuvre ;

la reconnaissance ;

la capacité à discuter des objectifs ;

la possibilité d’adapter les prescriptions aux réalités du terrain.

Le sujet devient alors directement lié à la prévention des risques professionnels et à la santé au travail.

 

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7. À quel moment le CSE doit-il intervenir ?

C’est probablement le point méthodologique essentiel.

Le dialogue social ne devrait pas intervenir lorsque le logiciel est déjà acheté, configuré et déployé.

Dans les situations entrant dans le champ des dispositions précitées, le Code du travail organise précisément une intervention préalable du CSE. L’article L. 2312-38 prévoit par exemple une information préalable concernant les traitements automatisés de gestion du personnel et une information-consultation préalable à la décision de mise en œuvre des moyens de contrôle de l’activité.

Le ministère du Travail rappelle également ces obligations dans sa documentation consacrée à l’information et à la consultation du CSE.

Le bon processus devrait donc davantage ressembler à :

Projet

→ Identification des usages

→ Analyse des données utilisées

→ Analyse des conséquences sur le travail

→ Dialogue social

→ Déploiement

→ Évaluation

La question est centrale.

Le management algorithmique ne signifie pas nécessairement la disparition du manager.

Mais il peut progressivement modifier son rôle.

Le risque est de passer de :

Manager → analyse → décision

à :

Algorithme → recommandation → validation du manager → décision.

La question devient alors :

Le manager décide-t-il encore réellement ou valide-t-il principalement une décision préparée par la machine ?

Maintenir une intervention humaine suppose donc davantage que la présence d’une personne devant un écran.

Le manager doit conserver une capacité réelle :

d’interprétation ;

de contextualisation ;

d’arbitrage ;

de contradiction ;

et de décision.

L’actualité récente de la CNIL constitue ici un avertissement intéressant.

Dans l’affaire UBER annoncée le 24 août 2026, l’autorité néerlandaise a considéré que certaines désactivations de comptes constituaient des décisions individuelles automatisées, notamment en raison de l’absence totale d’intervention humaine dans le processus décisionnel.

Encore une fois, la situation juridique des chauffeurs concernés ne doit pas être confondue avec celle des salariés français.

Mais cette décision illustre parfaitement le problème :

lorsqu’un algorithme produit une décision ayant des conséquences importantes pour une personne, la question de l’intervention humaine devient centrale.

Plutôt que d’examiner chaque nouvel outil isolément, les entreprises et les CSE ont intérêt à construire une méthode.

INSTANT CSE propose une grille en sept étapes :

1. Cartographier les usages de l’IA

Quels outils utilisent déjà des systèmes algorithmiques ?

2. Identifier ceux qui concernent les salariés

Recrutement, management, évaluation, planning, contrôle, formation…

3. Classer leur niveau d’intervention

Assistance – Recommandation – Décision.

4. Identifier les données utilisées

D’où proviennent-elles ? Sont-elles fiables ? Que mesurent-elles réellement ?

5. Analyser les conséquences sur le travail

Charge, autonomie, organisation, compétences, management, santé au travail.

6. Organiser le dialogue social nécessaire

Information, consultation ou négociation selon le dispositif et le contexte juridique.

7. Évaluer après le déploiement

Les effets réels doivent être comparés aux effets annoncés.

Dans certaines entreprises, l’intelligence artificielle peut être introduite progressivement par plusieurs services.

La DRH utilise un outil.

La direction commerciale en utilise un autre.

Le recrutement expérimente un troisième système.

Les managers disposent d’assistants intégrés à leurs logiciels.

L’entreprise peut donc se retrouver avec de nombreux usages de l’IA sans avoir réellement construit une vision globale de leurs conséquences sur le travail.

Une cartographie permettrait notamment d’identifier :

 
 

Usage	Données utilisées	Fonction de l’IA	Décision humaine	Impact potentiel sur le travail
Recrutement	CV et candidatures	Classement	Oui/Non	Accès à l’emploi
Planning	Disponibilités et activité	Attribution	Variable	Horaires
Performance	Données de production	Évaluation	Variable	Objectifs
Management	Activité numérique	Recommandation	Oui	Autonomie
Contrôle	Données d’utilisation	Détection	Variable	Surveillance

Le sujet ne doit pas nécessairement s’arrêter à l’exercice ponctuel des prérogatives du CSE.

Les partenaires sociaux peuvent également discuter de principes internes encadrant l’utilisation de l’intelligence artificielle.

Par exemple :

transparence sur les usages ;

information préalable des salariés ;

identification des décisions devant rester humaines ;

possibilité de contester les résultats ;

analyse des conséquences sur la santé et les conditions de travail ;

formation des managers ;

formation des représentants du personnel ;

évaluation régulière des outils ;

traçabilité des décisions sensibles.

La question ne serait alors plus :

« Sommes-nous pour ou contre l’intelligence artificielle ? »

mais :

« Dans quelles conditions voulons-nous utiliser l’intelligence artificielle au travail ? »

C’est précisément là que le dialogue social prend tout son sens.

Le management algorithmique se situe à la rencontre de plusieurs domaines :

technologie ;

organisation du travail ;

management ;

données personnelles ;

relations sociales ;

santé au travail.

C’est pourquoi son analyse ne peut pas être laissée uniquement aux directions informatiques.

INSTANT CSE peut accompagner les directions, professionnels RH et représentants du personnel pour :

• cartographier les usages de l’IA ;
• identifier les informations nécessaires au CSE ;
• préparer les questions des élus ;
• analyser les conséquences organisationnelles ;
• examiner les impacts sur les conditions de travail ;
• préparer une information-consultation ;
• construire une grille de suivi ;
• organiser un espace de discussion sur l’IA ;
• accompagner la construction d’un cadre négocié.

Découvrir les accompagnements INSTANT CSE en relations sociales

Lorsqu’un nouvel outil d’IA intervient dans le management, le CSE peut commencer par demander :

1. Quelle est précisément la fonction de l’outil ?

2. Quelles données concernant les salariés utilise-t-il ?

3. Qui fournit et contrôle ces données ?

4. L’algorithme assiste-t-il, recommande-t-il ou décide-t-il ?

5. Quelle marge de décision réelle reste au manager ?

6. Le salarié peut-il comprendre et contester un résultat ?

7. Comment les erreurs et biais sont-ils détectés ?

8. Quelles conséquences sont attendues sur la charge, l’autonomie et l’organisation du travail ?

9. Quels risques professionnels ont été identifiés avant le déploiement ?

10. Comment les conséquences réelles seront-elles évaluées après sa mise en œuvre ?

Le développement du management algorithmique ne signifie pas que toute utilisation d’un algorithme serait nécessairement défavorable aux salariés.

Certains outils peuvent réduire des tâches répétitives, faciliter l’accès à l’information ou aider les managers à prendre de meilleures décisions.

Mais le progrès technologique ne dispense pas de dialogue social.

Au contraire.

Plus une technologie intervient dans l’organisation, l’évaluation ou le contrôle du travail, plus il devient nécessaire de comprendre précisément ce qu’elle fait.

Le Code du travail fournit déjà plusieurs leviers : consultation sur l’introduction de nouvelles technologies, information sur les traitements automatisés de gestion du personnel et consultation sur certains moyens de contrôle, mais aussi information préalable du salarié sur les dispositifs collectant des informations le concernant.

Le RGPD complète cette protection lorsqu’une décision est fondée exclusivement sur un traitement automatisé et produit des effets juridiques ou affecte significativement la personne.

Le véritable enjeu pour les prochains mois n’est donc probablement plus de demander :

« L’IA va-t-elle entrer dans l’entreprise ? »

Elle y est déjà.

La question devient :

Quelle place voulons-nous lui donner dans les décisions qui organisent le travail des femmes et des hommes ?

Et sur cette question, le CSE doit pouvoir intervenir avant que l’algorithme ne devienne, de fait, le nouveau manager.

Le groupe Objectif CE présent depuis 10 ans auprès des Instances représentatives du personnel

La suppression de quelques postes peut profondément transformer le travail de ceux qui restent. Redistribution des missions, augmentation de la charge de travail, disparition de compétences, modification des collectifs, polyvalence, changement des horaires ou incertitude sur l'avenir : derrière un projet de licenciement économique se pose aussi la question de ses conséquences sur les conditions de travail.

Dans un arrêt important du 8 juillet 2026, publié au Bulletin, la chambre sociale de la Cour de cassation apporte une précision particulièrement intéressante pour les CSE confrontés à un projet de licenciement économique collectif de moins de dix salariés.

➡️ Consulter l'arrêt de la Cour de cassation du 8 juillet 2026
Cette décision invite à ne pas raisonner uniquement à partir du nombre de licenciements envisagés. Le véritable sujet peut également être celui de l'ampleur de la transformation du travail résultant du projet.

Lorsqu'un employeur envisage un licenciement collectif pour motif économique concernant moins de dix salariés sur une même période de trente jours, l'article L. 1233-8 du Code du travail prévoit, dans les entreprises d'au moins onze salariés, la réunion et la consultation du CSE.

Le comité doit rendre son avis dans un délai ne pouvant excéder un mois à compter de la première réunion de consultation. À défaut d'avis dans ce délai, il est réputé avoir été consulté.

Cette procédure doit être distinguée de celle applicable aux projets concernant au moins dix licenciements économiques sur trente jours, notamment dans les entreprises d'au moins cinquante salariés.
Cette distinction est particulièrement importante en matière d'expertise.

C'est le premier enseignement de l'arrêt rendu par la Cour de cassation le 8 juillet 2026.

Dans cette configuration, les dispositions relatives à l'expertise spécifiquement attachée à certaines procédures de licenciement économique collectif ne permettent pas de considérer que le seul projet de licenciement de moins de dix salariés ouvre automatiquement cette expertise.

Mais cela ne signifie pas que toute expertise devient impossible.
Et c'est précisément là que la décision devient particulièrement intéressante pour les CSE.

Le Code du travail prévoit un autre fondement.

L'article L. 2315-94 du Code du travail permet notamment au CSE de faire appel à un expert habilité en cas d'introduction de nouvelles technologies ou de projet important modifiant les conditions de santé et de sécurité ou les conditions de travail.

La question change alors complètement.

Il ne s'agit plus seulement de demander :

« Combien de salariés vont être licenciés ? »

Il faut également rechercher :

« Quelles seront les conséquences du projet sur l'organisation, la santé et les conditions de travail ? »

Un projet conduisant au licenciement économique de trois, cinq ou huit salariés peut, selon les circonstances, entraîner une transformation significative pour un nombre beaucoup plus important de travailleurs.
C'est cette transformation qu'il faut documenter.

L'affaire concernait la société Konbini.

Le CSE avait décidé une expertise sur le fondement de l'article L. 2315-94, 2°, c'est-à-dire au titre d'un projet important modifiant les conditions de santé, de sécurité ou les conditions de travail.

L'employeur avait contesté cette expertise.

La Cour de cassation rappelle qu'aucune mesure d'expertise spécifique n'est prévue par les articles L. 1233-34 et L. 2315-92 lorsque l'employeur envisage un licenciement collectif économique de moins de dix salariés dans une période de trente jours.

Mais son arrêt prend en compte l'existence d'une expertise décidée par le CSE sur un autre fondement juridique : celui du projet important prévu à l'article L. 2315-94, 2° du Code du travail.

La distinction est fondamentale.

Le droit à expertise n'est pas ici déclenché par le seul nombre de licenciements. Il dépend de la caractérisation d'un projet important modifiant les conditions de santé, de sécurité ou les conditions de travail.

C'est probablement le point le plus important pour les élus.

L'arrêt du 8 juillet 2026 ne signifie pas :

« Tout licenciement économique de moins de dix salariés donne droit à une expertise. »

Une telle interprétation serait juridiquement excessive.

Le CSE qui souhaite recourir à l'expertise sur le fondement de l'article L. 2315-94, 2° doit pouvoir rattacher sa décision à l'existence d'un projet important ayant des conséquences sur les conditions de santé, de sécurité ou de travail.

La délibération du CSE prend donc une importance particulière.
Avant de voter une expertise, les élus ont intérêt à objectiver les transformations attendues.

C'est ici que l'analyse du CSE doit dépasser la seule procédure de licenciement.

Lorsqu'un poste disparaît, le travail correspondant ne disparaît pas nécessairement avec lui.

Il peut être :

• supprimé ;
• automatisé ;
• externalisé ;
• réparti entre plusieurs salariés ;
• transféré vers un autre établissement ;
• repris par l'encadrement ;
• absorbé par une autre équipe ;
• réorganisé à l'aide de nouveaux outils ;
• maintenu avec moins de ressources.

Pour apprécier l'importance réelle du projet, le CSE doit donc chercher à comprendre l'organisation cible.

C'est l'une des premières questions à poser.

Supposons que six postes soient supprimés.

Si les missions correspondantes sont ensuite réparties entre quinze salariés restant dans l'entreprise, le projet ne concerne plus, dans ses effets sur le travail, les seuls salariés dont l'emploi disparaît.

Il modifie potentiellement le travail de quinze autres salariés.

Le CSE peut alors construire une comparaison :

Avant le projet

Qui réalise quelles activités ?

Avec quels effectifs ?

Avec quelle charge ?

Avec quelles compétences ?

Après le projet

Quelles activités disparaissent ?

Quelles activités demeurent ?

Qui devra les reprendre ?

Avec quels moyens ?

Avec quelle formation ?

Dans quels délais ?
Cette comparaison organisation actuelle / organisation cible constitue une première grille de lecture particulièrement utile.

La suppression de postes peut entraîner une intensification du travail.

Le CSE peut notamment rechercher :

• le nombre de salariés avant et après réorganisation ;
• le volume d'activité attendu ;
• la répartition des portefeuilles ou dossiers ;
• les objectifs individuels et collectifs ;
• les délais de production ;
• les horaires ;
• les astreintes ;
• les remplacements ;
• les heures supplémentaires ;
• les périodes de forte activité.

Une diminution des effectifs n'entraîne pas mécaniquement une surcharge.
Mais lorsque l'activité demeure stable alors que les ressources diminuent, la question doit être analysée et documentée.

Une suppression de poste est aussi susceptible d'entraîner une perte de compétences collectives.

Certains salariés détiennent des connaissances peu formalisées : connaissance des procédures, maîtrise d'un équipement, relations avec certains clients ou fournisseurs, mémoire des incidents, connaissance de situations particulières ou capacité à résoudre des difficultés spécifiques.

Le CSE peut donc interroger l'employeur sur :

• les compétences détenues par les salariés concernés ;
• les compétences nécessaires dans l'organisation future ;
• les modalités de transfert des savoirs ;
• les formations prévues ;
• les périodes de transition ;
• les éventuels recrutements sur d'autres profils.

Cette analyse permet de relier restructuration, conditions de travail et développement des compétences.

Le travail ne repose pas uniquement sur des fiches de poste.

Il repose également sur des collectifs.

Les salariés s'entraident, se remplacent, échangent des informations, régulent les difficultés et développent progressivement des habitudes de coopération.

La disparition de plusieurs postes peut modifier ces équilibres.

Le CSE peut donc chercher à comprendre les conséquences du projet sur :

• les équipes ;
• les lignes hiérarchiques ;
• les fonctions support ;
• les interfaces entre services ;
• les mécanismes de remplacement ;
• l'autonomie ;
• les possibilités d'entraide ;
• le soutien managérial.

Un projet de réduction d'effectifs peut également générer ou renforcer certains facteurs de risques professionnels.

L'analyse peut notamment porter sur :

• la charge et l'intensité du travail ;
• les exigences émotionnelles ;
• l'autonomie et les marges de manœuvre ;
• les rapports sociaux et les collectifs ;
• les conflits de valeurs ;
• l'insécurité de la situation de travail.

Cette dernière dimension mérite une attention particulière.

Lorsqu'une première vague de suppressions de postes intervient, les salariés qui restent peuvent légitimement s'interroger sur la pérennité de leur propre emploi.

Cette incertitude peut devenir un facteur de dégradation du climat social et doit être intégrée à l'analyse de la transformation.

 

L'analyse du CSE doit ici être mise en perspective avec les obligations de prévention de l'employeur.

L'article L. 4121-1 du Code du travail impose à l'employeur de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs.

Ces mesures comprennent notamment des actions de prévention, des actions d'information et de formation ainsi que la mise en place d'une organisation et de moyens adaptés.

L'article L. 4121-2 du Code du travail fixe par ailleurs les principes généraux de prévention devant guider l'employeur.

Un projet de réorganisation comportant des suppressions de postes ne peut donc pas être analysé exclusivement à travers ses objectifs économiques.
Ses conséquences prévisibles sur la santé et les conditions de travail doivent également être prises en considération.

C'est l'une des principales leçons pratiques à tirer de cette actualité.

Le seuil juridique utilisé pour déterminer la procédure de licenciement économique ne mesure pas nécessairement l'ampleur organisationnelle du projet.

Une entreprise peut supprimer cinq postes et transformer profondément trois services.

Il faut donc distinguer :

le nombre de licenciements envisagés

et

l'importance des modifications apportées au travail.
C'est cette seconde dimension qui devient déterminante lorsqu'une expertise est envisagée sur le fondement de l'article L. 2315-94 du Code du travail.

Avant de décider d'une expertise, les élus ont intérêt à rechercher les éléments permettant de comprendre précisément le projet.

Selon les circonstances, il peut notamment être pertinent d'examiner :

• l'organigramme avant projet ;
• l'organigramme cible ;
• les effectifs avant et après projet ;
• les postes supprimés ;
• les fiches de poste actuelles ;
• les nouvelles fiches de poste ;
• les activités transférées ;
• les changements de périmètre ;
• les objectifs de productivité ;
• les changements d'horaires ;
• les nouvelles organisations d'équipe ;
• les outils ou technologies introduits ;
• les mesures d'accompagnement ;
• les formations prévues ;
• le DUERP et son actualisation au regard du projet ;
• les indicateurs de santé au travail pertinents ;
• les données d'absentéisme et d'accidents lorsqu'elles éclairent utilement la situation ;
• le calendrier de mise en œuvre.

Le CSE doit rechercher une réponse à une question centrale :

Comment l'entreprise fonctionnera-t-elle concrètement après la suppression des postes ?

Lorsque le CSE envisage une expertise pour projet important, la qualité de sa délibération est essentielle.

Une délibération se limitant à constater l'existence de licenciements économiques ne permet pas nécessairement de caractériser un projet important au sens de l'article L. 2315-94.

Les élus ont donc intérêt à identifier précisément les éléments du projet susceptibles de modifier les conditions de travail :

• redistribution importante des missions ;
• modification des périmètres professionnels ;
• changement d'organisation ;
• réduction significative des ressources disponibles ;
• introduction de nouveaux outils ;
• modification des horaires ;
• regroupement d'équipes ;
• augmentation prévisible de la polyvalence ;
• modification des responsabilités ;
• transformation importante des collectifs.

Il ne s'agit pas de multiplier artificiellement les arguments.
Il s'agit de décrire les transformations concrètes que le CSE estime devoir analyser.

La question du financement doit être anticipée avant la délibération.

L'article L. 2315-80 du Code du travail organise la prise en charge des expertises du CSE.

Pour l'expertise décidée dans le cadre d'un projet important visé à l'article L. 2315-94, le principe est une prise en charge de 80 % du coût par l'employeur et de 20 % par le CSE sur son budget de fonctionnement.

Le Code du travail prévoit également une prise en charge intégrale par l'employeur dans certaines circonstances lorsque le budget de fonctionnement du comité est insuffisant, sous réserve des conditions légales applicables.
Le fondement de l'expertise et les modalités de financement doivent donc être vérifiés avant le vote.

C'est l'un des enseignements procéduraux majeurs de l'arrêt de la Cour de cassation du 8 juillet 2026.

Dans la situation examinée, la Cour précise que la contestation par l'employeur de l'expertise décidée sur le fondement du projet important n'a pas pour effet de suspendre la procédure d'information-consultation relative au licenciement économique de moins de dix salariés.

Or l'article L. 1233-8 du Code du travail prévoit un délai maximal d'un mois à compter de la première réunion pour que le CSE rende son avis.

Autrement dit :

Expertise et calendrier de consultation doivent être pilotés simultanément avec une grande vigilance.

Le CSE ne doit pas partir du principe qu'une contestation de l'expertise lui donnera automatiquement davantage de temps pour rendre son avis.

Avant même de discuter d'une expertise, le CSE peut travailler autour de dix questions :

1. Quelles activités disparaissent réellement ?

2. Quelles activités seront maintenues malgré les suppressions de postes ?

3. Qui réalisera demain le travail actuellement effectué par les salariés concernés ?

4. Quelle sera l'évolution de la charge de travail des équipes restantes ?

5. Quels changements de métiers, responsabilités ou périmètres sont prévus ?

6. Quelles compétences risquent de disparaître ?

7. Quelles formations et périodes d'adaptation sont prévues ?

8. Quels effets sont anticipés sur les collectifs et le management ?

9. L'évaluation des risques professionnels a-t-elle intégré la nouvelle organisation ?

10. Quelles mesures de prévention sont prévues avant la mise en œuvre du projet ?
Les réponses permettent déjà de déterminer si le projet doit être regardé uniquement sous l'angle de la suppression d'emplois ou s'il constitue également une transformation importante de l'organisation du travail.

Lorsqu'un licenciement économique est annoncé, l'attention se concentre naturellement sur les salariés dont l'emploi est menacé.

Cette attention est légitime.

Mais le CSE doit également s'intéresser aux salariés qui continueront à travailler après la réorganisation.

Qui récupérera les tâches ?

Avec quels moyens ?

Dans quels délais ?

Avec quelles compétences ?

Avec quelles conséquences sur la charge de travail ?

Avec quel accompagnement ?

Avec quels risques ?
La prévention commence précisément par ces questions.

L'arrêt du 8 juillet 2026 apporte une clarification juridique importante.

Mais son intérêt dépasse la seule question de l'expertise.

Il rappelle qu'une restructuration ne peut pas être appréciée uniquement au regard du nombre d'emplois supprimés.

Il faut également analyser les transformations du travail qu'elle provoque.

C'est pourquoi le CSE a intérêt à construire son analyse autour de trois dimensions :

Économique

Pourquoi l'entreprise engage-t-elle cette transformation ?

Sociale

Quels emplois, métiers et compétences sont concernés ?

Santé et travail

Comment l'activité sera-t-elle réalisée demain et avec quelles conséquences pour les salariés ?
C'est la confrontation de ces trois dimensions qui permet au CSE de dépasser une consultation purement formelle.

Face à un projet de suppression de postes, les élus disposent souvent de nombreux documents mais de peu de temps pour les analyser.

INSTANT CSE accompagne les représentants du personnel dans l'analyse des projets de transformation et de leurs conséquences sur l'emploi, l'organisation et la santé au travail.

L'accompagnement peut notamment permettre de :

• analyser les documents remis par l'employeur ;
• reconstruire l'organisation avant et après projet ;
• identifier les informations manquantes ;
• analyser les conséquences sur les métiers et les compétences ;
• examiner les effets possibles sur la charge et les conditions de travail ;
• préparer les questions à adresser à l'employeur ;
• structurer les observations du CSE ;
• identifier avec les élus les sujets nécessitant une analyse spécialisée.

L'objectif est de permettre aux représentants du personnel de comprendre la transformation avant de se prononcer sur ses conséquences.

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À retenir

Un licenciement économique collectif concernant moins de dix salariés sur trente jours ne bénéficie pas, en tant que tel, du dispositif spécifique d'expertise prévu pour certaines procédures de licenciement collectif.

Cela n'exclut cependant pas qu'un CSE puisse décider de recourir à un expert habilité sur le fondement de l'article L. 2315-94, 2° du Code du travail, lorsque les conditions permettant de caractériser un projet important modifiant les conditions de santé, de sécurité ou les conditions de travail sont réunies.

➡️ Consulter l'article L. 2315-94 du Code du travail sur Légifrance

Cette expertise n'est donc ni automatique ni fondée sur le seul nombre de licenciements.

Le CSE doit analyser et documenter les transformations concrètes induites par le projet.

Enfin, l'arrêt de la Cour de cassation du 8 juillet 2026 impose une vigilance procédurale particulière : la contestation par l'employeur de l'expertise décidée dans cette situation ne suspend pas la procédure d'information-consultation relative au licenciement économique de moins de dix salariés.

Pour les élus, la méthode peut donc être résumée ainsi :

Comprendre le projet. Analyser l'organisation cible. Identifier les conséquences sur le travail. Documenter les risques. Puis décider des moyens nécessaires pour exercer utilement les prérogatives du CSE.

Sources juridiques

• Cour de cassation, chambre sociale, 8 juillet 2026
• Article L. 1233-8 du Code du travail – Légifrance
• Article L. 2315-94 du Code du travail – Légifrance
• Article L. 2315-80 du Code du travail – Légifrance
• Article L. 4121-1 du Code du travail – Légifrance
• Article L. 4121-2 du Code du travail – Légifrance

Le groupe Objectif CE présent depuis 10 ans auprès des Instances représentatives du personnel