Des changements de planning répétés peuvent-ils devenir un risque professionnel ? Et à partir de quel moment le CSE doit-il intervenir ?

Le conflit social qui traverse easyJet France mérite d’être observé bien au-delà du secteur aérien.
Le Syndicat national des pilotes de ligne a finalement reporté son appel à la grève aux 24 et 25 septembre 2026, après la reprise des négociations avec la direction. Le conflit porte notamment sur la stabilité et la prévisibilité des plannings. La reprise du dialogue a conduit le syndicat à laisser une nouvelle chance à la négociation.
À première vue, le sujet pourrait sembler très sectoriel.
Il ne l’est pas.
Commerce, industrie, établissements de santé, transport, logistique, restauration, grande distribution, services à la personne : de nombreuses organisations recherchent aujourd’hui davantage de flexibilité pour adapter leurs effectifs à l’activité.
Modifications de planning, changements d’horaires, rappels, remplacements, journées déplacées, cycles modifiés ou changements communiqués tardivement deviennent parfois une composante habituelle du fonctionnement.
Mais une question doit alors être posée :

À partir de quand la flexibilité nécessaire à l’entreprise devient-elle une imprévisibilité permanente imposée aux salariés ?

C’est précisément là que le sujet devient un enjeu de dialogue social et de santé au travail.

Dans de nombreuses organisations, le planning est essentiellement envisagé comme un outil permettant de faire correspondre les ressources humaines aux besoins de l’activité.
Cette vision est nécessaire.
Mais elle est incomplète.
Un planning structure aussi :

• les temps de repos ;
• la vie familiale ;
• les déplacements ;
• les rendez-vous personnels ;
• l’organisation de la garde des enfants ;
• les activités personnelles ;
• le sommeil ;
• la récupération physique et psychologique.

La question n’est donc pas uniquement de savoir si les horaires respectent juridiquement la durée maximale du travail.
Il faut également regarder la prévisibilité de l’organisation.
Un salarié peut respecter ses temps de repos tout en étant confronté à une forte instabilité de ses horaires.
Et cette instabilité peut avoir des conséquences importantes sur la fatigue, la récupération et l’articulation entre vie professionnelle et vie personnelle.

Une entreprise doit pouvoir adapter son organisation.
Un hôpital doit gérer une absence imprévue.
Un magasin doit absorber une variation d’activité.
Une entreprise de transport doit gérer des aléas.
Une usine doit adapter sa production.
La flexibilité fait donc partie de nombreuses organisations.
Mais il existe une différence essentielle entre :
une flexibilité organisée, encadrée et prévisible
et
une disponibilité permanente demandée aux salariés.
Lorsque les changements deviennent trop fréquents ou interviennent avec des délais de prévenance très courts, plusieurs difficultés peuvent apparaître :

• fatigue ;
• perte de repères ;
• difficultés familiales ;
• sentiment de ne plus maîtriser son temps ;
• difficultés de récupération ;
• tensions avec l’encadrement ;
• absentéisme ;
• désengagement ;
• conflits collectifs.

L’organisation du temps devient alors elle-même un sujet de prévention.

L’employeur ne doit pas seulement respecter les durées maximales de travail.
Il dispose également d’une obligation générale de prévention.
L’article L.4121-1 du Code du travail prévoit qu’il doit prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs.
Ces mesures comprennent notamment des actions de prévention, d’information et de formation ainsi que la mise en place d’une organisation et de moyens adaptés.
C’est un point essentiel.
La prévention ne concerne donc pas uniquement :

• les machines ;
• les chutes ;
• les produits chimiques ;
• le bruit ;
• les équipements.

Elle concerne aussi l’organisation du travail.
Lorsque l’organisation des horaires devient une source de fatigue ou de tension importante, elle doit donc pouvoir être interrogée dans le cadre de la politique de prévention.
Pour approfondir cette approche, INSTANT CSE accompagne les élus et les entreprises sur les questions de Santé au travail et QVCT. Découvrir les accompagnements Santé au travail & QVCT d’INSTANT CSE

Oui, dès lors que l’organisation du travail est concernée.

L’article L.2312-8 du Code du travail prévoit que le CSE est informé et consulté sur les questions intéressant notamment :

• l’organisation de l’entreprise ;
• les conditions d’emploi ;
• les conditions de travail ;
• la durée du travail ;
• les aménagements importants modifiant les conditions de santé, de sécurité ou de travail.

Cela ne signifie évidemment pas qu’un CSE doit examiner chaque changement individuel de planning.

En revanche, lorsqu’une organisation modifie durablement :

• les cycles de travail ;
• les horaires ;
• les règles de remplacement ;
• les modalités de planification ;
• les systèmes d’astreinte ;
• ou les conditions dans lesquelles les salariés sont rappelés,

le CSE doit se demander si le sujet relève de ses attributions.

Pour préparer ce type d’analyse, les élus peuvent également utiliser les ressources proposées dans les Dossiers de travail INSTANT CSE.
👉 Découvrir les Dossiers de travail INSTANT CSE

Un débat en CSE sur les horaires ne doit pas rester général.

Il faut obtenir des éléments mesurables.

Combien de plannings ont été modifiés ?

L’employeur peut-il indiquer, par service, le nombre de modifications intervenues sur les trois ou six derniers mois ?

Avec quel délai les salariés sont-ils avertis ?

Un changement prévu quinze jours à l’avance n’a pas le même impact qu’une modification communiquée la veille.

Pourquoi ces changements interviennent-ils ?

Les causes peuvent être très différentes :

• absentéisme ;
• difficulté de recrutement ;
• postes vacants ;
• hausse d’activité ;
• mauvaise anticipation ;
• problème d’organisation.

Certains salariés ou services sont-ils plus exposés ?

L’analyse peut révéler que certaines équipes supportent une grande partie de la flexibilité.

Quels sont les effets ?

Les élus peuvent rapprocher les changements de planning :

• de l’absentéisme ;
• du turnover ;
• des accidents ;
• des heures supplémentaires ;
• des demandes de mobilité ;
• des signalements RPS.

C’est de cette manière que le CSE passe d’un ressenti à une véritable analyse du travail.

Un planning instable n’est parfois que la conséquence visible d’un dysfonctionnement plus profond.

Par exemple :

sous-effectif → rappels fréquents ;

absentéisme → désorganisation permanente ;

postes vacants → surcharge des équipes présentes ;

organisation inadaptée → changements de dernière minute ;

mauvaise coordination managériale → modifications contradictoires.

Dans ce cas, traiter uniquement le planning ne permettra pas de résoudre durablement le problème.

Il faut revenir au travail réel.

C’est précisément cette approche qu’INSTANT CSE développe dans ses démarches de prévention : analyser le travail, les indicateurs sociaux, l’organisation et les relations professionnelles afin de comprendre ce qui produit les difficultés.
👉 Découvrir notre approche Santé au travail & QVCT

Lorsque l’organisation des horaires constitue une source significative de fatigue ou de risques psychosociaux, la question mérite d’être posée.

L’évaluation des risques professionnels doit prendre en compte les situations réelles auxquelles les salariés sont exposés.

Les élus peuvent donc vérifier si le DUERP analyse notamment :

• les horaires atypiques ;
• le travail de nuit ;
• la récupération ;
• les changements fréquents ;
• la charge de travail ;
• les amplitudes importantes ;
• les difficultés de remplacement ;
• les sollicitations pendant les périodes de repos.

INSTANT CSE propose déjà un accompagnement spécifique sur :

• l’élaboration et la mise à jour du DUERP ;
• le diagnostic des risques psychosociaux ;
• la construction du PAPRIPACT ;
• la politique QVCT.

👉 Voir les prestations Santé au travail & QVCT

La négociation sur l’égalité professionnelle et la qualité de vie et des conditions de travail porte notamment sur l’articulation entre la vie personnelle et la vie professionnelle.

C’est expressément prévu par l’article L.2242-17 du Code du travail.

👉 Consulter l’article L.2242-17 du Code du travail

Cela signifie que la question des plannings ne doit pas être pensée uniquement comme un sujet opérationnel.

Elle peut devenir un véritable objet de dialogue social.

Les partenaires sociaux peuvent notamment discuter :

• des délais de prévenance ;
• de la stabilité minimale des horaires ;
• du volontariat ;
• des compensations ;
• des règles de remplacement ;
• des jours protégés ;
• des conditions de rappel.

L’un des enseignements intéressants de l’actualité easyJet est que la reprise des échanges entre la direction et les représentants des pilotes a conduit à reporter le mouvement initial.

Cela rappelle une évidence parfois oubliée :

un conflit social n’est pas nécessairement le signe que tout dialogue est devenu impossible.

Mais une autre question doit être posée :

Pourquoi attendre un préavis de grève pour traiter une difficulté d’organisation connue depuis plusieurs mois ?

Le dialogue social est beaucoup plus efficace lorsqu’il intervient avant que chaque partie n’ait besoin de construire un rapport de force.

C’est précisément l’objet des démarches de diagnostic et de régulation proposées par INSTANT CSE.

👉 Découvrir nos solutions de Médiation & Dialogue social
INSTANT CSE propose notamment une Régulation du travail, destinée à intervenir sur les tensions d’organisation avant qu’elles ne deviennent des conflits, ainsi qu’un Diagnostic Flash Dialogue Social pour identifier rapidement les causes d’un dialogue dégradé.

Les conflits sociaux apparaissent rarement du jour au lendemain.

Ils sont souvent précédés de signaux :

• questions répétées au CSE ;
• demandes sans réponse ;
• irritants récurrents ;
• alertes des managers ;
• sentiment d’injustice ;
• augmentation de l’absentéisme ;
• réunions CSE plus tendues ;
• pétitions ;
• revendications collectives ;
• débrayages.

Les élus comme la direction ont donc intérêt à suivre ces signaux avant que la situation ne se crispe.

Lorsque les échanges deviennent difficiles, il peut être utile de réaliser un véritable diagnostic des relations sociales.

👉 Découvrir le Conseil en relations sociales INSTANT CSE
Cette offre vise à accompagner les CSE, directions et services RH pour structurer les réunions, clarifier les sujets de désaccord et construire un dialogue social plus durable.

Les élus peuvent utilement poser les questions suivantes :

1. Combien de plannings ont été modifiés au cours des six derniers mois ?
2. Quel est le délai moyen de prévenance ?
3. Quels services sont les plus concernés ?
4. Quelles sont les principales causes des modifications ?
5. Combien de salariés sont régulièrement rappelés ?
6. Combien de postes sont actuellement vacants ?
7. Quel est le taux d’absentéisme dans les équipes concernées ?
8. Quelle évolution des heures supplémentaires est observée ?
9. Le SPST a-t-il été saisi du sujet ?
10. Les horaires atypiques et changements fréquents sont-ils évalués dans le DUERP ?
11. Quels indicateurs de fatigue ou de turnover sont suivis ?
12. Quelles mesures permettraient de garantir davantage de prévisibilité ?

Ce type de questions permet au CSE de replacer la discussion sur des faits vérifiables.

Pour préparer vos réunions, vous pouvez aussi vous appuyer sur les contenus pratiques disponibles dans la rubrique :
👉 Dossiers de travail – Dialogue social, RH et santé au travail

C’est un point important pour les élus.

Respecter les durées maximales de travail et les repos minimaux ne signifie pas nécessairement que l’organisation est satisfaisante.

Une organisation peut être juridiquement possible tout en générant :

• fatigue ;
• désorganisation familiale ;
• sentiment de disponibilité permanente ;
• perte de confiance ;
• absentéisme ;
• turnover.

Le droit fixe un cadre minimal.

La prévention oblige à s’intéresser également aux effets concrets du travail.
C’est précisément là que le CSE peut apporter une valeur importante : faire remonter la réalité des équipes et demander une analyse collective des situations.

Les entreprises suivent déjà :

• l’absentéisme ;
• le turnover ;
• les accidents ;
• les heures supplémentaires ;
• le recrutement.

Pourquoi ne pas mesurer également la stabilité des plannings ?

Quelques indicateurs simples pourraient être suivis :

• pourcentage de plannings modifiés ;
• nombre moyen de modifications par salarié ;
• délai moyen de prévenance ;
• nombre de rappels ;
• nombre d’heures supplémentaires liées aux remplacements ;
• nombre de postes vacants ;
• taux de remplacement.

Ces données peuvent devenir un excellent support de discussion en CSE.

Elles permettent surtout de sortir du débat :

« Les salariés trouvent que les plannings changent trop souvent »

contre :

« La direction estime que les changements sont nécessaires ».
Avec des données, la discussion devient beaucoup plus productive.

Le rôle du CSE n’est pas nécessairement de refuser toute flexibilité.

Il peut chercher à identifier :

ce qui doit réellement rester flexible

et

ce qui peut être sécurisé.

Les partenaires sociaux peuvent notamment travailler sur :

• des délais de prévenance ;
• des jours garantis ;
• le volontariat ;
• des règles de remplacement ;
• des systèmes de rotation ;
• des compensations ;
• la limitation du nombre de modifications.

Le dialogue social retrouve alors sa fonction :
chercher un compromis entre les contraintes de l’activité et les conditions de travail des salariés.

Certaines situations ne sont plus bloquées par l’absence d’informations.

Elles sont bloquées par la relation elle-même.

Chaque chiffre est contesté.

Chaque réunion produit une nouvelle tension.

Chaque partie considère que l’autre ne l’écoute plus.

Dans ce cas, une intervention extérieure peut permettre de remettre le travail réel au centre des échanges.

INSTANT CSE propose plusieurs formats :

👉 Régulation du travail et Médiation

👉 Diagnostic et Conseil en relations sociales

L’objectif n’est pas de supprimer les désaccords.
Il est de recréer des conditions permettant de les traiter.

L’actualité easyJet illustre une conviction essentielle :

Un conflit présenté comme un problème relationnel peut avoir pour origine un problème d’organisation du travail insuffisamment traité.

Planning, charge, sous-effectif, responsabilités, autonomie, reconnaissance et conditions de travail finissent souvent par se rejoindre.

C’est pourquoi INSTANT CSE croise plusieurs approches :

droit social + travail réel + santé au travail + données sociales + relations sociales.

Selon la situation, nous pouvons intervenir sur :

• le diagnostic de l’organisation ;
• les risques psychosociaux ;
• le DUERP ;
• le PAPRIPACT ;
• la QVCT ;
• la préparation des réunions CSE ;
• le diagnostic du dialogue social ;
• la régulation du travail ;
• la médiation.

👉 Santé au travail & QVCT

👉 Conseil en relations sociales
👉 Médiation & Dialogue social

Le conflit easyJet ne concerne pas uniquement des pilotes et une compagnie aérienne.

Il pose une question que de nombreux CSE rencontrent déjà :

Quelle part d’imprévisibilité une organisation peut-elle imposer avant que la flexibilité ne devienne elle-même un problème de conditions de travail ?

Pour les élus, la première étape consiste à obtenir des données.

Pour les RH, à mesurer la réalité des modifications.

Pour l’employeur, à analyser les causes.
Et pour les partenaires sociaux, à ne pas attendre que le problème devienne un conflit.

Vos salariés évoquent :

• des modifications permanentes ;
• des rappels ;
• de la fatigue ;
• un manque de visibilité ;
• des difficultés de remplacement ;
• un sous-effectif durable ?

Votre CSE et votre direction ne parviennent plus à objectiver le problème ?

INSTANT CSE peut vous aider à analyser la situation et à construire une méthode de travail adaptée.

👉 Découvrir notre accompagnement Santé au travail & QVCT

👉 Faire accompagner votre CSE ou votre direction sur les relations sociales
👉 Intervenir avant que les tensions ne deviennent un conflit

Le groupe Objectif CE présent depuis 10 ans auprès des Instances représentatives du personnel

Les tensions font partie de la vie des organisations.

Elles naissent d'un désaccord, d'une incompréhension, d'une transformation mal comprise, d'une charge de travail excessive, d'une difficulté de coopération ou parfois simplement de la confrontation de points de vue différents.

Pendant longtemps, ces situations ont été considérées comme des problèmes individuels que chacun devait gérer seul.

Pourtant, les évolutions du travail, la multiplication des transformations organisationnelles, les attentes croissantes des salariés en matière de qualité de vie au travail et l'émergence des enjeux de santé mentale ont profondément changé la donne.

Aujourd'hui, les tensions au travail constituent un véritable enjeu de management, de dialogue social et de santé au travail.

La question n'est plus de savoir si elles existent.
La véritable question est de savoir comment les organisations peuvent les détecter, les comprendre et les réguler avant qu'elles ne produisent des conséquences durables sur les salariés et les collectifs de travail.

Lorsqu'une situation conflictuelle apparaît, la recherche d'un responsable devient souvent la première réaction.

Le salarié serait difficile.

Le manager manquerait de compétences.

L'équipe communiquerait mal.

Cette lecture est pourtant réductrice.

Dans de nombreuses situations, les tensions trouvent leur origine dans l'organisation du travail elle-même.

Objectifs contradictoires.

Manque de moyens.

Charge de travail excessive.

Interruptions permanentes.

Perte de marges de manœuvre.

Transformations insuffisamment accompagnées.

Autant de situations qui fragilisent les collectifs et créent les conditions favorables à l'apparition des conflits.

Le conflit devient alors le symptôme visible d'une difficulté plus profonde.
Comprendre cette réalité suppose de s'intéresser au travail réel, c'est-à-dire à la manière dont les salariés réalisent concrètement leur activité au quotidien.

Face à une situation de souffrance, une question revient fréquemment dans les entreprises :

Sommes-nous face à un conflit ou à une situation de harcèlement moral ?

Cette distinction est essentielle.

L'article L.1152-1 du Code du travail définit le harcèlement moral comme des agissements répétés ayant pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte aux droits et à la dignité du salarié, d'altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel.

Toutes les tensions ne répondent pas à cette définition.

Un désaccord professionnel.

Une divergence de point de vue.

Une critique du travail réalisé.

Une réorganisation.

Un conflit ponctuel.

Ne constituent pas nécessairement du harcèlement moral.

À l'inverse, certaines situations qui semblent initialement anodines peuvent progressivement évoluer vers des comportements répétés produisant des effets graves sur la santé des salariés.

Cette réalité impose aux organisations d'être particulièrement vigilantes.
Car derrière une situation présentée comme un simple conflit peut parfois se cacher une véritable souffrance au travail.

Les managers occupent aujourd'hui une position centrale.

Ils sont souvent les premiers témoins des tensions.

Ils doivent simultanément :

• atteindre les objectifs ;
• accompagner les transformations ;
• soutenir les équipes ;
• prévenir les risques psychosociaux ;
• maintenir la coopération.

Cette mission ne peut plus se limiter à l'organisation du travail.

Elle suppose également la maîtrise de compétences relationnelles :

• écoute ;
• gestion des désaccords ;
• régulation des tensions ;
• animation du collectif ;
• médiation de premier niveau.

La qualité des relations humaines devient progressivement une compétence managériale aussi importante que l'expertise technique.
Les organisations qui négligent cet aspect exposent leurs managers à un risque important d'isolement et d'épuisement.

Les représentants du personnel sont souvent les premiers interlocuteurs sollicités lorsqu'un salarié rencontre une difficulté.

Ils disposent d'une position privilégiée pour identifier les signaux faibles.

Cependant, leur mission n'est pas de se substituer à l'employeur ni de qualifier juridiquement les situations.

Le rôle du CSE consiste avant tout à :

• écouter les salariés ;
• recueillir les faits ;
• identifier les situations susceptibles d'affecter la santé ou les conditions de travail ;
• orienter les personnes vers les acteurs compétents ;
• contribuer à l'amélioration des conditions de travail.

Lorsque les éléments recueillis laissent supposer une atteinte aux droits d'une personne ou à sa santé mentale, les élus peuvent mobiliser le droit d'alerte prévu à l'article L.2312-59 du Code du travail.

Ils peuvent également saisir la CSSCT lorsque celle-ci existe.
L'objectif n'est pas de désigner un coupable mais de comprendre ce qui se passe réellement afin d'agir rapidement.

La Commission Santé, Sécurité et Conditions de Travail constitue un espace particulièrement adapté à l'analyse des tensions.

Elle permet de dépasser l'approche individuelle pour s'intéresser aux facteurs organisationnels.

Pourquoi les tensions apparaissent-elles ?

Quels changements ont eu lieu ?

Quelles contraintes pèsent sur les équipes ?

Quels sont les impacts sur les conditions de travail ?

Cette approche est essentielle car les conflits ne sont pas toujours la cause des difficultés.
Ils en sont parfois la conséquence.

Dans certaines situations, le dialogue devient difficile voire impossible.

Les positions se figent.

La confiance disparaît.

Les échanges se dégradent.

La médiation offre alors un espace neutre, confidentiel et sécurisé permettant aux personnes concernées d'exprimer leur point de vue et de rechercher des solutions.

Elle ne remplace pas les obligations de l'employeur lorsqu'une situation de harcèlement moral est signalée.
En revanche, elle constitue un outil précieux pour prévenir l'escalade des conflits, restaurer la coopération et reconstruire des relations de travail satisfaisantes.

Les organisations disposent souvent de nombreux indicateurs :

• absentéisme ;
• turnover ;
• accidents du travail ;
• réclamations.

Mais ces indicateurs apparaissent souvent lorsque les difficultés sont déjà installées.

L'Observatoire Social du Travail répond à une autre logique.

Il permet d'identifier les préoccupations exprimées par les salariés avant qu'elles ne produisent des conséquences visibles.

Les questions posées, les difficultés signalées et les préoccupations récurrentes deviennent autant de signaux faibles utiles pour :

• les directions ;
• les managers ;
• les élus du CSE ;
• les services RH.

L'objectif est simple : agir avant la crise.

Longtemps considérée comme une qualité personnelle, la capacité à construire des relations de travail de qualité devient aujourd'hui une compétence organisationnelle.

Les organisations qui réussissent ne sont pas celles qui évitent tous les désaccords.

Ce sont celles qui développent leur capacité à :

• écouter ;
• dialoguer ;
• réguler ;
• coopérer ;
• résoudre les tensions.

Cette capacité constitue désormais un avantage concurrentiel.

Elle favorise :

• la santé mentale ;
• l'engagement ;
• la fidélisation ;
• la qualité du dialogue social ;
• la performance durable.

Les tensions au travail ne sont ni une fatalité ni un simple problème relationnel.

Elles constituent souvent un révélateur du fonctionnement réel de l'organisation.

Les entreprises, les administrations, les établissements de santé et l'ensemble des employeurs ont aujourd'hui intérêt à se doter de dispositifs capables de détecter les signaux faibles, d'accompagner les managers, de soutenir les collectifs et de restaurer le dialogue lorsque celui-ci se dégrade.

Prévenir et résoudre les tensions au travail n'est plus seulement une démarche sociale.
C'est un véritable levier de santé au travail, de qualité du dialogue social et de performance durable.

✓ Diagnostic des tensions organisationnelles

✓ Analyse du travail réel

✓ Médiation sociale en entreprise

✓ Accompagnement des managers

✓ Prévention des risques psychosociaux

✓ Appui aux élus du CSE et à la CSSCT

✓ Observatoire Social du Travail

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Le groupe Objectif CE présent depuis 10 ans auprès des Instances représentatives du personnel

À compter du 1er juillet 2026, les salariés devenant parents pourront bénéficier d'un nouveau droit : le congé supplémentaire de naissance. Créé par la loi de financement de la Sécurité sociale pour 2026, ce dispositif vient compléter les congés de maternité, de paternité et d'adoption existants afin de permettre aux familles de disposer de davantage de temps auprès de leur enfant durant les premiers mois de vie.

Les décrets d'application du 30 mai 2026, publiés au Journal officiel du 31 mai, rendent désormais ce dispositif pleinement opérationnel.
Pour les représentants du personnel, cette évolution constitue bien davantage qu'une simple mesure de parentalité. Elle interroge l'organisation du travail, les politiques RH, l'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et l'articulation entre vie professionnelle et vie personnelle.

Contrairement à certaines idées reçues, le congé supplémentaire de naissance ne remplace aucun dispositif existant.

Le salarié doit avoir préalablement bénéficié de son congé de maternité, de paternité ou d'adoption avant de pouvoir mobiliser ce nouveau droit. Il s'agit donc d'un congé complémentaire qui s'ajoute aux droits déjà ouverts.

Chaque parent dispose d'un droit individuel et personnel.

Cela signifie que :

• le père peut en bénéficier ;
• la mère peut en bénéficier ;
• dans certains cas, le conjoint ou la conjointe de la mère peut également en bénéficier ;
• le droit n'est pas transférable d'un parent à l'autre.

Cette logique marque une évolution importante des politiques publiques en faveur d'une meilleure répartition des responsabilités parentales.

Le salarié pourra choisir :

• un mois de congé ;
• ou deux mois de congé.

Lorsque deux mois sont choisis, ils pourront être pris en une seule fois ou être fractionnés en deux périodes distinctes d'un mois chacune.

Les deux parents pourront :

• prendre leur congé simultanément ;
• ou l'utiliser en alternance.

Concrètement, un couple pourra ainsi disposer de plusieurs mois supplémentaires auprès de son enfant sans avoir recours immédiatement à un mode de garde extérieur.

Le dispositif concerne :

• les salariés du secteur privé ;
• les agents publics ;
• les travailleurs indépendants ;
• les professions libérales ;
• certains demandeurs d'emploi ;
• les parents adoptants.

Pour les salariés du secteur privé, les conditions d'ouverture sont relativement simples :

• avoir un enfant né ou adopté à compter du 1er janvier 2026 ;
• avoir épuisé ses droits aux congés de maternité, de paternité ou d'adoption ;
• respecter les délais de prévenance imposés par les textes.

Le Code du travail impose au salarié d'informer son employeur :

• au minimum un mois avant le début du congé ;
• par lettre recommandée ou remise contre récépissé.

Le salarié doit préciser :

• la durée du congé ;
• sa date de début ;
• son éventuel fractionnement.

Une exception existe lorsque le congé supplémentaire de naissance suit immédiatement un congé de paternité ou d'adoption. Dans cette situation, le délai de prévenance est réduit à quinze jours.
L'employeur ne dispose d'aucun pouvoir d'appréciation : lorsque les conditions légales sont réunies, il ne peut ni refuser ni reporter le congé.

Pendant le congé supplémentaire de naissance :

• le contrat de travail est suspendu ;
• aucune activité professionnelle ne peut être exercée ;
• le salarié bénéficie d'une indemnisation spécifique versée par la Sécurité sociale.

Le salarié conserve également les protections attachées à son statut de parent.

Cette suspension du contrat produit des effets comparables à ceux observés durant les congés de maternité, de paternité ou d'adoption.

 

Le Code du travail confie au Comité social et économique la mission de promouvoir la santé, la sécurité et l'amélioration des conditions de travail.

L'article L.2312-8 du Code du travail prévoit notamment que le CSE est informé et consulté sur les questions relatives :

• à l'organisation du travail ;
• aux conditions d'emploi ;
• à l'égalité professionnelle ;
• à la qualité de vie et des conditions de travail.

Le congé supplémentaire de naissance s'inscrit pleinement dans ces thématiques.

Les élus ont donc tout intérêt à interroger l'employeur sur :

• les modalités d'information des salariés ;
• l'adaptation des organisations de travail ;
• les mesures favorisant le retour à l'emploi ;
• les conséquences sur l'égalité femmes-hommes ;
• l'articulation avec les accords QVCT existants.

Depuis plusieurs années, les entreprises sont confrontées à une évolution profonde des attentes des salariés.

Les nouvelles générations accordent une importance croissante :

• à l'équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle ;
• à la parentalité ;
• à la santé mentale ;
• à la flexibilité du travail.

Le congé supplémentaire de naissance répond directement à ces préoccupations.

Pour les directions comme pour les élus du CSE, il peut devenir un levier stratégique de fidélisation, d'engagement et d'attractivité des talents.

Certaines entreprises pourraient même choisir d'aller plus loin en négociant :

• des compléments de rémunération ;
• des mesures de retour progressif ;
• des dispositifs de soutien à la parentalité ;
• des accords QVCT intégrant spécifiquement les enjeux familiaux.

L'entrée en vigueur du congé supplémentaire de naissance marque une évolution importante du droit social français.

À partir du 1er juillet 2026, chaque parent pourra bénéficier d'un à deux mois de congé indemnisé supplémentaires après la naissance ou l'adoption d'un enfant.

Au-delà de l'avantage individuel accordé aux salariés, cette réforme constitue un véritable sujet de dialogue social. Elle interroge l'organisation du travail, les politiques RH, l'égalité professionnelle et la qualité de vie et des conditions de travail.
Pour les élus du CSE, le moment est venu d'inscrire la parentalité parmi les thèmes stratégiques des consultations et des négociations à venir. Car derrière ce nouveau congé se dessine une question plus large : quelle place les entreprises souhaitent-elles accorder à la vie familiale dans le travail de demain ?

Décrets n° 2026-419 et n° 2026-425 du 30 mai 2026, Code du travail, articles L.1225-46-2 et suivants, Service-Public.fr,

Le groupe Objectif CE présent depuis 10 ans auprès des Instances représentatives du personnel

Fatigue des équipes.
Tensions avec le management.
Perte de sens.
Charge de travail devenue ingérable.
Sentiment d’isolement.
Conflits entre collègues.
Absence de reconnaissance.

Dans de nombreuses entreprises, les représentants du personnel découvrent les difficultés lorsque :

• un salarié craque ;
• un arrêt maladie survient ;
• un conflit éclate ;
• un départ est annoncé ;
• ou qu’une expertise pour risque grave devient inévitable.

Pourtant, les signaux existaient déjà.

Le problème est rarement l’absence d’informations.
Le problème est l’absence d’espace neutre permettant aux salariés d’exprimer ce qu’ils vivent réellement dans leur quotidien professionnel.

C’est précisément pour répondre à cette difficulté qu’Instant-CSE développe :

L’Observatoire Social du Travail®

L’Observatoire Social du Travail® est un dispositif indépendant permettant :

• d’écouter les salariés ;
• d’identifier les difficultés du quotidien ;
• de détecter les signaux faibles sociaux ;
• de soutenir la prévention des risques psychosociaux ;
• d’accompagner la régulation des tensions ;
• et d’aider le CSE à mieux comprendre la réalité du travail.

Contrairement aux baromètres sociaux traditionnels, souvent perçus comme froids et déconnectés du terrain, l’Observatoire Social du Travail® repose sur une approche vivante, qualitative et humaine.

Les salariés peuvent ainsi évoquer :

• leurs difficultés organisationnelles ;
• leurs relations de travail ;
• leur charge mentale ;
• les tensions managériales ;
• les problèmes de communication ;
• les difficultés liées aux horaires ;
• le manque de reconnaissance ;
• ou encore les transformations du travail qu’ils vivent au quotidien.

L’Observatoire Social du Travail® n’est pas une plateforme juridique et ne réalise aucune consultation juridique individuelle.

Le dispositif s’inscrit dans une logique :

• d’écoute ;
• d’orientation ;
• de prévention ;
• de médiation ;
• et d’accompagnement du dialogue social.

Les échanges restent confidentiels et les analyses transmises au CSE sont entièrement anonymisées.

Cette approche permet aux élus de disposer d’indicateurs qualitatifs utiles à l’exercice de leurs missions prévues par le Code du travail, notamment en matière :

• de santé, sécurité et conditions de travail ;
• de prévention des risques professionnels ;
• d’amélioration des conditions de travail ;
• et de présentation des réclamations individuelles et collectives.

Aujourd’hui, beaucoup de CSE disposent :

• de données RH ;
• de statistiques d’absentéisme ;
• d’indicateurs sociaux ;
• ou des informations issues de la BDESE.

Mais ces données ne disent pas toujours ce que vivent réellement les salariés.

L’Observatoire Social du Travail® apporte justement cette lecture humaine du travail réel.

Chaque trimestre, le CSE peut bénéficier :

• d’une cartographie des tensions sociales ;
• d’une analyse des signaux faibles ;
• d’une identification des irritants organisationnels ;
• d’un état des dynamiques collectives ;
• et d’une vision globale du climat social de l’entreprise.

Dans de nombreuses entreprises, les difficultés s’installent silencieusement :

• désengagement progressif ;
• augmentation des tensions ;
• fatigue psychologique ;
• conflits interpersonnels ;
• perte de confiance ;
• multiplication des arrêts de travail.

Lorsqu’aucun espace d’expression structuré n’existe, les difficultés finissent souvent par exploser sous forme :

• de crise sociale ;
• d’alerte RPS ;
• de contentieux ;
• ou de désorganisation collective.

L’Observatoire Social du Travail® permet au contraire d’agir en amont.

L’Observatoire Social du Travail® peut également intégrer :

• des espaces de médiation ;
• des temps de régulation ;
• des accompagnements relationnels ;
• ou des dispositifs de prévention des conflits.

L’objectif n’est pas de désigner des responsables.

L’objectif est de recréer du dialogue lorsque les tensions deviennent difficiles à exprimer dans l’organisation quotidienne du travail.

Parce que les élus constatent eux-mêmes :

• une montée des difficultés psychologiques ;
• une intensification du travail ;
• des transformations organisationnelles permanentes ;
• et une difficulté croissante des salariés à faire entendre leurs difficultés.

Les représentants du personnel ont besoin :

• d’outils concrets ;
• d’indicateurs qualitatifs ;
• d’une compréhension plus fine du terrain ;
• et d’un accompagnement indépendant.

L’Observatoire Social du Travail® répond précisément à cet enjeu.

Le dialogue social ne peut pas reposer uniquement sur des réunions formelles ou des indicateurs comptables.

Comprendre le travail réel, écouter les difficultés du quotidien et identifier les tensions avant qu’elles ne deviennent des crises constitue aujourd’hui un enjeu majeur pour les entreprises comme pour les représentants du personnel.

L’Observatoire Social du Travail® permet au CSE de disposer d’un outil concret pour renforcer :

• la prévention ;
• la qualité du dialogue social ;
• la compréhension des réalités de terrain ;
• et l’amélioration des conditions de travail.

Instant-CSE accompagne les CSE dans la construction de dispositifs adaptés à la taille, à l’organisation et aux enjeux spécifiques de chaque entreprise.

Un devis personnalisé peut être réalisé afin d’évaluer les besoins de votre structure et les modalités de déploiement du dispositif.

Dans de nombreuses entreprises, les élus du CSE disposent aujourd’hui d’indicateurs sociaux, de données issues de la BDESE ou encore de statistiques d’absentéisme. Pourtant, ces informations ne permettent pas toujours de comprendre ce que vivent concrètement les salariés dans leur quotidien professionnel.

Les difficultés apparaissent souvent bien avant les alertes officielles :

• fatigue liée à l’organisation du travail ;
• tensions relationnelles ;
• sentiment d’isolement ;
• surcharge mentale ;
• incompréhension des décisions managériales ;
• difficultés d’articulation entre vie professionnelle et vie personnelle ;
• perte de sens ;
• dégradation progressive du collectif de travail.

Or, ces situations sont rarement exprimées spontanément lors des réunions du CSE. Les salariés hésitent parfois à solliciter directement les élus, par crainte d’être identifiés, de déranger ou simplement parce qu’ils ne savent pas vers qui se tourner.

L’Observatoire Social du Travail® prend tout son sens précisément parce qu’il repose sur l’écoute du quotidien réel des salariés.

En recueillant les interrogations, les difficultés et les ressentis exprimés au fil de la vie professionnelle, le dispositif permet d’identifier des problématiques qui, prises isolément, pourraient sembler individuelles, mais qui révèlent souvent des enjeux collectifs concernant :

• l’organisation du travail ;
• les conditions de travail ;
• les relations professionnelles ;
• la charge de travail ;
• les transformations des métiers ;
• ou encore les effets des décisions de gestion sur les équipes.

Cette approche permet alors de transformer des remontées dispersées en véritables indicateurs sociaux qualitatifs utiles au CSE.

L’objectif n’est pas de transmettre des situations individuelles aux élus, mais de permettre une lecture globale et anonymisée des réalités de terrain afin d’aider les représentants du personnel à exercer pleinement leurs missions.

Cette démarche présente un intérêt majeur pour le dialogue social.

Avec la transformation des organisations du travail, le télétravail, la multiplication des outils numériques et l’intensification des rythmes professionnels, de nombreux élus constatent aujourd’hui une difficulté croissante à maintenir un lien régulier avec les salariés.

Le risque est alors que le mandat d’élu se limite progressivement :

• aux réunions formelles ;
• à l’analyse de documents transmis par la direction ;
• ou à la gestion des activités sociales et culturelles.

L’Observatoire Social du Travail® permet au contraire de reconnecter les élus à la réalité vécue par les salariés.

Grâce aux remontées du terrain, les représentants du personnel peuvent :

• mieux comprendre les préoccupations réelles des équipes ;
• identifier les sujets émergents ;
• adapter leurs questions en réunion ;
• proposer des actions de prévention ;
• orienter les débats vers les problématiques concrètes du travail ;
• et conserver une proximité avec les salariés malgré les évolutions des modes de travail.

Le dispositif contribue ainsi à renforcer le rôle du CSE dans les missions qui lui sont confiées par le Code du travail, notamment en matière :

• de présentation des réclamations individuelles et collectives ;
• de santé, sécurité et conditions de travail ;
• de prévention des risques professionnels ;
• et d’amélioration des conditions de travail.

L’Observatoire Social du Travail® ne remplace pas les élus.
Il leur permet au contraire de rester pleinement acteurs de leur mandat en leur donnant une lecture plus vivante, plus humaine et plus concrète de la réalité sociale de l’entreprise.

Dans un contexte où les salariés attendent davantage d’écoute, de proximité et de compréhension de leurs difficultés quotidiennes, cette capacité à maintenir le lien avec le terrain devient un enjeu central pour l’avenir du dialogue social.

Demander une proposition

Si l’Observatoire Social du Travail® suscite aujourd’hui l’intérêt de nombreux représentants du personnel, c’est avant tout parce qu’il répond à une difficulté concrète rencontrée par de nombreux élus : maintenir un lien vivant avec les salariés dans un contexte de transformation profonde du travail.

Les témoignages des CSE ayant mis en place le dispositif mettent régulièrement en évidence plusieurs constats :

• une meilleure compréhension des préoccupations du terrain ;
• une capacité renforcée à identifier les tensions émergentes ;
• une amélioration de la qualité des échanges avec les salariés ;
• une préparation plus pertinente des réunions avec la direction ;
• et une approche plus préventive des problématiques de santé et de conditions de travail.

De nombreux élus expliquent également que l’Observatoire Social du Travail® leur a permis de retrouver du sens dans leur mandat en redevenant davantage acteurs du dialogue social quotidien.

Les remontées anonymisées issues du terrain constituent en effet une source précieuse pour mieux comprendre les évolutions du travail réel, les difficultés organisationnelles ou encore les effets des transformations internes sur les équipes.

Dans plusieurs entreprises, les élus constatent ainsi que les sujets abordés grâce au dispositif dépassent largement les problématiques individuelles initiales et permettent d’ouvrir une réflexion collective sur :

• l’organisation du travail ;
• la charge de travail ;
• les relations managériales ;
• la communication interne ;
• les conditions de travail ;
• ou encore la prévention des risques psychosociaux.

Ces retours d’expérience illustrent une réalité de plus en plus présente dans les entreprises : les salariés attendent des espaces d’écoute concrets, humains et accessibles, tandis que les représentants du personnel cherchent des outils leur permettant de mieux appréhender les réalités quotidiennes du terrain.

L’Observatoire Social du Travail® s’inscrit précisément dans cette dynamique en renforçant la proximité entre les salariés et leurs représentants tout en soutenant une approche préventive du dialogue social.

Découvrez les témoignages des CSE ayant mis en place l’Observatoire Social du Travail®

Retrouvez les retours d’expérience d’élus ayant intégré le dispositif dans leur entreprise et découvrez comment cet outil a contribué à renforcer leur action en matière de prévention, de dialogue social et d’amélioration des conditions de travail.

Le groupe Objectif CE présent depuis 10 ans auprès des Instances représentatives du personnel

Objectif : sécuriser les échanges et assurer le suivi des engagements.

📌 Référence juridique : Article L2312-25 du Code du travail
📌 Enjeu : Clôturer la consultation engagée en mars/avril et formaliser un avis motivé du CSE.
 

📌 Exemple de point à inscrire :

Recueil et formalisation de l’avis du CSE sur la situation économique et financière de l’entreprise.

📌 Questions à poser :

• Les orientations économiques sont-elles cohérentes avec les résultats ?
• Quels impacts sur l’emploi et l’organisation du travail ?

📌 Référence juridique : Article L2312-26 du Code du travail
📌 Enjeu : Traduire les décisions économiques en impacts concrets pour les salariés.

📌 Exemple de point à inscrire :

Analyse des impacts sociaux des décisions économiques : effectifs, conditions de travail, rémunérations.

📌 Stratégie sociale :
Passer d’une lecture financière à une lecture humaine du travail.
Livre blanc mode opératoire

📌 Référence juridique : Article L2242-1 du Code du travail
📌 Enjeu : Vérifier que les accords négociés sont réellement appliqués.

📌 Exemple de point à inscrire :

Suivi des mesures issues des négociations annuelles obligatoires 2026.

📌 Questions à poser :

• Les augmentations sont-elles effectives ?
• Les engagements QVCT sont-ils déployés ?

📌 Référence juridique : Article L4121-1 du Code du travail
📌 Enjeu : Anticiper les risques liés aux congés d’été (sous-effectif, surcharge, désorganisation).

📌 Exemple de point à inscrire :

Anticipation de la charge de travail et organisation des équipes pour la période estivale.

📌 Référence juridique : Article L2312-27 du Code du travail
📌 Enjeu : Identifier les signaux faibles avant qu’ils ne deviennent des crises.

📌 Exemple de point à inscrire :

Analyse des indicateurs QVCT : absentéisme, turn-over, climat social.

📌 Référence juridique : Article L2312-78 du Code du travail
📌 Enjeu : Organiser les prestations vacances, aides, événements.

📌 Exemple de point à inscrire :

Organisation des activités sociales et culturelles pour l’été 2026.

📌 Référence juridique : Article L2315-18 du Code du travail
📌 Enjeu : Adapter les compétences des élus aux enjeux rencontrés (économie, QVCT, droit).

📌 Exemple de point à inscrire :

Identification des besoins de formation des élus pour le second semestre 2026.

Le groupe Objectif CE présent depuis 10 ans auprès des Instances représentatives du personnel