Lorsqu’un tribunal prononce la liquidation judiciaire d’une entreprise, une idée s’impose souvent très vite : tout serait joué. L’activité va s’arrêter, les emplois vont disparaître et le CSE ne pourrait plus réellement peser sur les événements.

C’est pourtant une lecture trop rapide.

La liquidation judiciaire modifie profondément le cadre du dialogue social, mais elle ne fait pas disparaître le CSE. Le Code du travail prévoit expressément sa consultation lorsque des licenciements économiques sont envisagés. Dans certaines configurations, le comité conserve également la possibilité de recourir à une expertise portant sur les dimensions économiques, mais aussi sur la santé, la sécurité et les effets potentiels du projet sur les conditions de travail.

La véritable difficulté est ailleurs : le temps se contracte brutalement.

En liquidation judiciaire, l’avis du CSE doit, dans les situations prévues par le Code de commerce, être rendu au plus tard dans les douze jours suivant la décision prononçant la liquidation ou, lorsqu’un maintien provisoire de l’activité a été autorisé, dans les douze jours suivant son terme.

Dès lors, la question n’est plus seulement de savoir si le CSE conserve des droits.

Elle devient :

Comment exercer utilement les prérogatives du CSE lorsqu’il ne reste parfois que quelques jours pour comprendre une situation économique, examiner les conséquences sociales de la fermeture et défendre les intérêts des salariés ?

C’est là que commence véritablement le rôle du CSE.

Une liquidation judiciaire intervient lorsque la situation économique de l’entreprise ne permet plus d’envisager son redressement dans le cadre prévu par le droit des entreprises en difficulté.

Pour les salariés, le jugement provoque un bouleversement considérable.

Il faut comprendre ce qui va se passer pour les emplois, les rémunérations, les indemnités, les contrats de travail, les mesures d’accompagnement et les éventuelles possibilités de reprise.

Pour les représentants du personnel, la situation peut donner l’impression que la consultation du CSE devient purement formelle puisque le tribunal a déjà statué.

Mais la décision judiciaire et la consultation du CSE ne portent pas exactement sur le même objet.

Le tribunal statue sur la situation de l’entreprise dans le cadre de la procédure collective.

Le CSE conserve, quant à lui, des prérogatives sur les conséquences sociales des décisions qui vont être mises en œuvre.

Cette distinction est fondamentale.

Le principe figure notamment à l’article L.1233-58 du Code du travail.

En cas de redressement ou de liquidation judiciaire, l’employeur, l’administrateur ou le liquidateur qui envisage des licenciements économiques doit mettre en œuvre la procédure prévue par le Code du travail et réunir et consulter le comité social et économique selon les règles correspondant notamment à l’ampleur du licenciement et à l’effectif de l’entreprise.

Le droit distingue donc plusieurs configurations :

• licenciement collectif de moins de dix salariés ;
• licenciement d’au moins dix salariés dans une entreprise de moins de cinquante salariés ;
• licenciement d’au moins dix salariés dans une entreprise d’au moins cinquante salariés.

Les obligations ne sont pas identiques dans toutes ces situations.

C’est pourquoi la première erreur serait de raisonner ainsi :

« L’entreprise est liquidée, donc la consultation du CSE n’a plus d’utilité. »

Juridiquement, le raisonnement doit être inversé :

La liquidation judiciaire impose justement d’identifier très rapidement quelle procédure sociale doit être mise en œuvre et quels droits le CSE peut exercer.

La particularité de la liquidation judiciaire apparaît très clairement à la lecture de l’article L.641-4 du Code de commerce.

Le texte prévoit que les licenciements auxquels procède le liquidateur sont soumis à l’article L.1233-58 du Code du travail.

Mais surtout, il fixe un délai extrêmement court.

L’avis du CSE doit être rendu au plus tard dans les douze jours de la décision prononçant la liquidation.

Lorsqu’un maintien provisoire de l’activité a été autorisé par le tribunal, ce délai court dans les conditions particulières prévues par le texte à partir du terme de cette autorisation.

Douze jours.

Pour un CSE, cela change complètement la méthode de travail.

Dans une consultation ordinaire, les représentants peuvent généralement organiser progressivement leur analyse.

Dans une liquidation judiciaire, chaque journée compte.

Lorsqu’une liquidation est annoncée, les élus doivent commencer par reconstruire la situation.

Quelques questions doivent immédiatement être posées :

Quel jugement a précisément été rendu ?

À quelle date ?

La liquidation est-elle immédiate ?

Un maintien provisoire de l’activité est-il autorisé ?

Qui a été désigné comme liquidateur ?

Existe-t-il encore des perspectives de cession ou de reprise de tout ou partie de l’activité ?

Combien de salariés sont concernés ?

Quel calendrier de licenciement est envisagé ?

Quelles catégories professionnelles sont touchées ?

Quelles mesures sociales sont proposées ?

Cette première étape peut paraître élémentaire.

Elle est pourtant indispensable.

Dans les périodes de crise, les informations circulent rapidement : messages de la direction, presse, réseaux sociaux, inquiétudes des salariés, déclarations syndicales, rumeurs de reprise.

Le CSE doit parvenir à distinguer les faits, les hypothèses et les décisions juridiquement acquises.

Le deuxième piège serait de réduire la consultation à une liste :

Combien de salariés vont partir ?

Quand seront-ils licenciés ?

Combien percevront-ils ?

Ces questions sont évidemment essentielles.

Mais elles ne sont pas suffisantes.

Même lorsqu’une entreprise ferme, plusieurs dimensions doivent être analysées :

L’EMPLOI

Quels contrats sont concernés et selon quel calendrier ?

LES MESURES SOCIALES

Quels dispositifs d’accompagnement, de reclassement, de formation ou de reconversion sont envisagés ?

LES COMPÉTENCES

Les compétences présentes dans l’entreprise peuvent-elles faciliter une reprise, un reclassement ou une reconversion ?

LE TRAVAIL

L’activité va-t-elle réellement cesser immédiatement ou certains salariés devront-ils continuer temporairement à travailler ?

LA SANTÉ

Quelles conséquences la fermeture produit-elle sur les salariés et les collectifs ?

Cette approche rejoint celle que nous avons développée dans notre analyse PSE et suppressions de postes : quel rôle pour le CSE ? : une restructuration doit être analysée à l’intersection de l’économie, de l’emploi, des compétences, du travail et de la santé. 

C’est une question essentielle.

Dans les entreprises d’au moins cinquante salariés, lorsque le projet de licenciement concerne au moins dix salariés sur une période de trente jours, l’article L.1233-34 du Code du travail prévoit que le CSE peut décider, dans le cadre prévu par le texte, de recourir à une expertise.

Et le champ de cette expertise est particulièrement intéressant.

Elle peut porter sur :

les domaines économique et comptable ;

mais également sur :

la santé ;

la sécurité ;

les effets potentiels du projet sur les conditions de travail.

Autrement dit, l’expertise n’a pas nécessairement pour seule fonction de vérifier les comptes.

Elle peut permettre au CSE de croiser plusieurs dimensions de la crise.

Mais l’expertise ne suspend pas le temps

C’est ici que la situation devient particulièrement difficile.

L’article L.641-4 du Code de commerce précise que l’absence de remise du rapport de l’expert ne peut avoir pour effet de reporter le délai applicable à l’avis du CSE.

Cette disposition est déterminante.

Elle signifie concrètement que le recours à l’expertise doit être préparé avec une très grande réactivité.

Le CSE ne peut pas simplement décider d’une expertise puis considérer que le calendrier s’arrête en attendant le rapport.

D’où une règle pratique :

En liquidation judiciaire, le temps juridique doit devenir le premier outil de pilotage du CSE.

Les élus doivent immédiatement identifier les échéances, les décisions à prendre et les informations indispensables.

Une fermeture d’entreprise reste aussi un sujet de santé au travail

C’est probablement l’un des aspects les moins traités lorsqu’une entreprise ferme.

Toute l’attention se concentre naturellement sur l’emploi.

Pourtant, la liquidation peut créer une situation extrêmement déstabilisante :

incertitude ;

peur de perdre son emploi ;

difficultés financières anticipées ;

colère ;

sentiment d’injustice ;

désengagement ;

conflits ;

perte de repères ;

augmentation de la charge pour certains salariés ;

difficultés managériales ;

risques liés aux opérations de fermeture ou de sécurisation du site.

La santé au travail ne devient donc pas secondaire parce que l’entreprise ferme.

Elle peut au contraire devenir particulièrement sensible.

L’article L.4121-1 du Code du travail impose à l’employeur de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs.

Ces mesures comprennent notamment des actions de prévention, d’information et de formation ainsi que la mise en place d’une organisation et de moyens adaptés.

La liquidation judiciaire ne doit donc pas conduire à considérer que les questions de prévention deviennent sans objet tant que des salariés continuent à travailler.

C’est particulièrement important lorsque l’entreprise maintient temporairement une activité.

Qui fait quoi pendant les derniers jours ?

Prenons une entreprise industrielle dont l’activité doit s’arrêter.

Il peut rester à :

sécuriser des machines ;

vider des installations ;

traiter des produits ;

gérer les stocks ;

organiser les archives ;

assurer la maintenance ;

remettre des équipements ;

sécuriser les locaux ;

accueillir d’éventuels repreneurs ;

organiser la cessation effective de l’activité.

Une question devient alors essentielle :

Avec quels salariés, quelles compétences, quels effectifs et quelles consignes ces opérations seront-elles réalisées ?

Le départ progressif de salariés peut lui-même créer de nouveaux risques.

Si une équipe habituellement composée de dix personnes n’en compte plus que cinq, certaines opérations restent-elles réalisables dans les mêmes conditions de sécurité ?

Si des salariés expérimentés quittent l’entreprise avant d’autres, les compétences indispensables à certaines opérations restent-elles présentes ?

La fermeture doit donc elle-même être pensée comme une phase de travail à organiser et à prévenir.

La liquidation judiciaire constitue également un événement susceptible de bouleverser profondément les collectifs.

Pour certains salariés, perdre son emploi signifie perdre :

un revenu ;

un métier ;

une équipe ;

une identité professionnelle ;

une ancienneté ;

des perspectives ;

parfois plusieurs décennies d’histoire professionnelle.

L’accompagnement ne peut donc pas se limiter à remettre des documents administratifs.

Les acteurs de la prévention, les services de prévention et de santé au travail et les représentants du personnel doivent être mobilisés selon la situation.

L’objectif n’est pas de « psychologiser » la fermeture.

Il est précisément de reconnaître que la situation économique et l’organisation de la cessation d’activité peuvent devenir des facteurs de risques professionnels.

 

Face à une liquidation, INSTANT CSE recommande de structurer très rapidement les travaux autour de questions opérationnelles :

1. Quelle est la date exacte du jugement et quelles sont ses conséquences immédiates ?
2. Un maintien provisoire de l’activité est-il prévu ?
3. Quel est le calendrier précis de la procédure sociale et de la consultation ?
4. Quels salariés et quelles catégories professionnelles sont concernés ?
5. Quelles mesures d’accompagnement sont prévues ?
6. Quelles possibilités de reclassement, de formation, de reconversion ou de reprise subsistent ?
7. Le CSE peut-il recourir à une expertise au regard de la configuration de l’entreprise et du projet ?
8. Quels salariés vont continuer à travailler pendant la période de fermeture et dans quelles conditions ?
9. Quels risques professionnels et psychosociaux spécifiques à cette période ont été identifiés ?
10. Qui assure le suivi des salariés et répond à leurs questions pendant toute la procédure ?

Cette grille ne remplace évidemment pas l’analyse juridique propre à chaque procédure.

Elle permet en revanche d’éviter qu’un CSE confronté à l’urgence ne consacre les premiers jours uniquement à essayer de comprendre ce qui lui arrive.

Le rôle du CSE change : il ne disparaît pas

Lorsque la sauvegarde de l’entreprise paraît encore possible, le dialogue social peut porter sur les alternatives économiques, l’organisation future ou les moyens d’éviter certaines suppressions de postes.

Après le prononcé d’une liquidation, le centre de gravité évolue.

Le CSE doit davantage travailler sur :

COMPRENDRE

→ la procédure et ses conséquences.

VÉRIFIER

→ les informations et les mesures proposées.

PROTÉGER

→ les intérêts des salariés pendant la procédure.

ACCOMPAGNER

→ les conséquences sociales de la fermeture.

PRÉVENIR

→ les risques pendant la cessation d’activité.

PRÉPARER

→ le reclassement, les transitions et les parcours professionnels lorsque des solutions existent.

Le dialogue social n’a donc plus exactement le même objet.

Mais il conserve toute son utilité.

Cette actualité pose également une question plus inconfortable :

À quel moment le CSE a-t-il commencé à disposer d’informations laissant apparaître une dégradation de la situation économique ?

Cette interrogation est fondamentale.

Le meilleur moment pour agir n’est évidemment pas celui où le tribunal vient de prononcer la liquidation.

Le Code du travail met à la disposition du CSE plusieurs moyens permettant d’exercer une vigilance économique en amont, parmi lesquels figurent les consultations récurrentes et, lorsque les conditions sont réunies, le droit d’alerte économique.

L’enjeu n’est pas de demander au CSE de prédire les défaillances d’entreprises.

Il est de lui permettre d’interroger suffisamment tôt des signaux tels que :

baisse durable de l’activité ;

perte de clients importants ;

difficultés de trésorerie ;

endettement ;

retards de paiement ;

réduction des investissements ;

suppressions de postes successives ;

non-remplacement des départs ;

recherche urgente de financement ;

cession d’actifs ;

dégradation des carnets de commandes.

La qualité du dialogue social économique se mesure donc aussi avant la crise.

De la prévention économique à la prévention sociale

C’est précisément l’approche qu’INSTANT CSE souhaite développer.

Trop souvent, trois analyses restent séparées.

L’analyse économique

Elle regarde les comptes, la trésorerie, les marges et la stratégie.

L’analyse sociale

Elle observe l’emploi, les effectifs, les métiers et les compétences.

L’analyse du travail

Elle examine l’organisation, la charge, les conditions de travail et la santé.

Pourtant, lors d’une restructuration ou d’une liquidation, ces trois dimensions se rejoignent.

Une difficulté économique produit des décisions organisationnelles.

Ces décisions affectent l’emploi.

La transformation des effectifs modifie le travail.

Et les changements dans le travail peuvent affecter la santé.

La chaîne peut donc être représentée ainsi :

ÉCONOMIE → EMPLOI → ORGANISATION → TRAVAIL → SANTÉ

Un CSE efficace doit être capable de circuler entre ces différentes dimensions.

C’est ce qui transforme une instance simplement informée en acteur du dialogue social.

La même réflexion vaut du côté de l’entreprise, de l’administrateur ou du liquidateur.

La contrainte temporelle est considérable.

Mais une procédure rapide ne doit pas conduire à considérer le CSE comme une formalité supplémentaire.

Dans une période de très forte incertitude, une information structurée peut au contraire réduire :

les incompréhensions ;

les rumeurs ;

les tensions ;

les conflits ;

les sollicitations dispersées ;

et certaines difficultés de mise en œuvre.

Il faut donc pouvoir expliquer clairement :

ce qui est décidé ;

ce qui ne l’est pas encore ;

ce qui peut encore évoluer ;

qui décide ;

selon quel calendrier ;

avec quelles conséquences pour les salariés.

Dans une crise sociale, la qualité de l’information devient elle-même un outil de régulation.

Une liquidation judiciaire se prépare en heures, pas en semaines

C’est probablement la principale leçon à retenir pour les représentants du personnel.

Le délai prévu par l’article L.641-4 du Code de commerce impose de changer complètement de méthode.

Lorsqu’une liquidation intervient, les élus doivent rapidement :

J0 – Identifier

Jugement, calendrier, interlocuteurs, salariés concernés.

J1/J2 – Organiser

Réunion du CSE, informations nécessaires, accompagnement éventuel, répartition du travail entre élus.

Premiers jours – Analyser

Économie, licenciements, mesures sociales, emploi, santé et conditions de fermeture.

Pendant toute la procédure – Questionner

Demander les informations manquantes et formaliser les observations.

Avant l’avis – Construire

Établir un avis motivé, des demandes précises et des propositions lorsque des marges existent.

Cette chronologie doit naturellement être adaptée à chaque dossier.

Mais elle illustre une réalité :

Dans une liquidation judiciaire, perdre trois ou quatre jours avant de s’organiser peut représenter une part considérable du temps disponible.

Une liquidation judiciaire ou une restructuration place les représentants du personnel devant une double difficulté : comprendre une procédure juridiquement complexe et agir dans des délais extrêmement courts.

INSTANT CSE accompagne les élus pour structurer leurs travaux et identifier rapidement les enjeux économiques, sociaux et de santé au travail.

L'accompagnement peut notamment permettre de :

• analyser les documents communiqués au CSE ;
• reconstruire le calendrier de la procédure ;
• identifier les informations manquantes ;
• préparer les questions à adresser au liquidateur ou à la direction ;
• articuler analyse économique, emploi et conditions de travail ;
• préparer les réunions du CSE ;
• identifier les possibilités d’expertise prévues par la réglementation ;
• analyser les conséquences sur les salariés poursuivant temporairement l’activité ;
• intégrer les risques psychosociaux et les enjeux de prévention ;
• préparer un avis structuré et motivé ;
• organiser le suivi des mesures annoncées.

Retrouvez également notre approche dans notre rubrique Conseil en relations sociales et notre analyse consacrée au rôle du CSE face aux restructurations et suppressions de postes.

Notre principe est simple :

Lorsque le temps du dialogue social se réduit, la qualité de la méthode devient encore plus importante.

Non, le rôle du CSE ne s’arrête pas lorsque la liquidation judiciaire est prononcée.

Le Code du travail prévoit expressément sa consultation dans le cadre des licenciements économiques liés à une liquidation. Selon la situation de l’entreprise et l’ampleur du projet, le comité peut également disposer de prérogatives en matière d’expertise.

Mais ces droits s’exercent dans un cadre exceptionnellement contraint : l’article L.641-4 du Code de commerce prévoit notamment que l’avis du CSE doit être rendu au plus tard dans les douze jours dans les conditions fixées par ce texte, et l’absence de rapport de l’expert ne reporte pas ce délai.

Le rôle du CSE doit donc évoluer.

Il ne s’agit plus seulement de chercher à empêcher la fermeture.

Il s’agit de comprendre, questionner, vérifier, protéger, prévenir et accompagner.

Et cette actualité rappelle surtout une chose aux représentants du personnel comme aux directions :

Le dialogue social ne commence pas avec la liquidation. Il doit permettre, bien avant elle, de partager suffisamment d’informations économiques, sociales et organisationnelles pour détecter les difficultés et agir lorsqu’il existe encore des marges de manœuvre.

Le groupe Objectif CE présent depuis 10 ans auprès des Instances représentatives du personnel

À compter du 1er septembre 2026, les règles relatives à la durée des prescriptions d'arrêt de travail évoluent. Une première prescription sera en principe plafonnée à 31 jours, tandis qu'une prolongation sera plafonnée à 62 jours. Ces nouvelles règles résultent du décret n° 2026-498 du 12 juin 2026 relatif au plafonnement de la durée des arrêts de travail donnant lieu au versement d'indemnités journalières.

Cette réforme va naturellement attirer l'attention sur la durée des arrêts maladie.

Pour les entreprises, les directions RH et les représentants du personnel, elle devrait pourtant conduire à poser une question beaucoup plus large :

Que nous disent les arrêts de travail de l'état de santé d'une organisation et de ses conditions de travail ?

Car un taux d'absentéisme n'est pas un diagnostic.

Une augmentation des arrêts ne démontre pas, à elle seule, l'existence de mauvaises conditions de travail. À l'inverse, considérer les absences uniquement comme un coût à réduire peut conduire à passer à côté de signaux importants : charge excessive, désorganisation, difficultés managériales, perte de sens, tensions professionnelles, vieillissement des collectifs, usure professionnelle ou risques psychosociaux.

Pour INSTANT CSE, l'enjeu est donc de passer de la gestion de l'absence à l'analyse du travail.

Le nouveau article R.162-1-7-1 du Code de la sécurité sociale fixe deux plafonds :

31 jours pour une première prescription d'arrêt de travail ;

62 jours pour une prolongation.

Ces règles s'appliquent aux prescriptions et prolongations établies à compter du 1er septembre 2026. Le décret précise également que ces plafonds ne sont pas applicables à Mayotte.

Il faut toutefois immédiatement éviter une interprétation erronée.

31 jours ne signifie pas qu'un salarié ne pourra plus être arrêté plus d'un mois

La réforme encadre la durée d'une prescription, et non la durée totale pendant laquelle une personne peut médicalement être en arrêt.

De même, 62 jours constituent le plafond de principe applicable à une prolongation, et non une durée maximale absolue de l'arrêt maladie.

Le législateur a prévu des possibilités de dérogation.

À compter du 1er septembre 2026, l'article L.162-4-4 du Code de la sécurité sociale permet notamment au prescripteur habilité à prolonger l'arrêt de déroger au plafond applicable lorsqu'il justifie, sur la prescription, la nécessité d'une durée plus longue au regard de la situation du patient et, lorsqu'elles existent, des recommandations de la Haute Autorité de santé.

Il serait donc inexact d'annoncer :

« À partir du 1er septembre, un arrêt maladie ne pourra pas dépasser 31 ou 62 jours. »

La formulation correcte est plutôt :

À partir du 1er septembre 2026, la durée de chaque prescription d'arrêt de travail est encadrée par de nouveaux plafonds, avec des possibilités de dérogation prévues par la loi.

Cette distinction est essentielle pour les salariés, mais également pour les RH et les représentants du personnel.

Les arrêts maladie ont un coût organisationnel.

Ils peuvent conduire à des remplacements, des modifications de planning, des heures supplémentaires, du recours à l'intérim ou à une redistribution temporaire des activités.

Il serait donc artificiel de nier l'enjeu économique.

Mais l'erreur consisterait à raisonner uniquement ainsi :

Arrêts → absentéisme → coût → réduction de l'absentéisme.

Cette chaîne de raisonnement est insuffisante.

Il faut également pouvoir examiner :

Travail → exposition aux risques → santé → arrêts éventuels → conséquences sur le collectif → prévention.

Ce changement de perspective est fondamental.

Il ne s'agit plus seulement de demander :

« Comment faire baisser l'absentéisme ? »

mais :

« Que pouvons-nous comprendre des situations de travail à partir des indicateurs dont nous disposons ? »

C'est probablement le premier principe à retenir.

Lorsqu'un tableau de bord indique que l'absentéisme est passé de 5 % à 7 %, cette information ne permet pas, à elle seule, d'expliquer pourquoi.

Plusieurs phénomènes peuvent intervenir :

maladies sans rapport avec le travail ;

épidémies saisonnières ;

accidents de la vie ;

vieillissement de la population salariée ;

pathologies chroniques ;

accidents du travail ou maladies professionnelles ;

usure professionnelle ;

contraintes physiques ;

charge de travail ;

organisation ;

tensions relationnelles ;

risques psychosociaux.

Il faut donc résister à deux conclusions opposées.

La première serait :

« Les salariés sont davantage absents, donc ils se désengagent. »

La seconde :

« L'absentéisme augmente, donc l'organisation du travail en est nécessairement responsable. »

Aucune de ces conclusions ne peut être tirée du seul taux d'absence.

L'indicateur doit déclencher une analyse, pas la remplacer.

Un taux global peut masquer une réalité beaucoup plus intéressante.

Imaginons une entreprise dont l'absentéisme reste globalement stable à 6 %.

À première vue, aucun signal particulier.

Mais si l'analyse montre :

Service A : 3 %

Service B : 4 %

Service C : 12 %

la question change immédiatement.

De même, il faut observer l'évolution dans le temps.

Un service qui passe de 4 % à 9 % en douze mois mérite probablement une analyse, même si le taux global de l'entreprise évolue peu.

Le CSE et la DRH devraient donc travailler sur la dynamique des indicateurs, et non uniquement sur leur photographie annuelle.

C'est ici que l'analyse devient véritablement intéressante.

L'absentéisme devrait être rapproché d'autres données sociales et organisationnelles.

Par exemple :

 
 
 
 

Indicateur	Ce qu'il peut conduire à questionner
Arrêts courts répétés	organisation, fatigue, difficultés ponctuelles
Arrêts longs	maintien dans l'emploi, retour au travail, prévention de la désinsertion
Accidents du travail	exposition aux risques professionnels
Maladies professionnelles	usure et exposition dans la durée
Heures supplémentaires	charge et disponibilité des ressources
Turnover	stabilité des équipes
Démissions	attractivité et conditions d'exercice
Postes vacants	sous-effectif potentiel
Intérim/remplacements	continuité de l'organisation
Restrictions d'aptitude	adaptation des postes
Inaptitudes	parcours et prévention de la désinsertion
Signalements RPS	fonctionnement collectif et organisation
Mobilités demandées	difficultés éventuelles localisées

 

Aucun indicateur pris isolément ne suffit.

En revanche, leur convergence peut faire apparaître une situation nécessitant une investigation plus approfondie.

C'est précisément l'approche qu'INSTANT CSE développe également dans son projet d'ordre du jour CSE de septembre 2026, qui propose de relier absentéisme, accidents du travail, emploi, compétences, prévention et organisation du travail.
 

Prenons une unité de travail de 40 salariés.

Sur douze mois :

• l'absentéisme augmente ;
• trois salariés démissionnent ;
• les heures supplémentaires progressent ;
• deux postes restent vacants ;
• plusieurs salariés signalent une charge de travail importante ;
• le recours aux remplacements augmente.

Aucun de ces éléments ne permet isolément de conclure que l'organisation est dangereuse.

Mais leur rapprochement justifie une question :

Existe-t-il un déséquilibre entre la charge réelle de travail et les ressources disponibles ?

À partir de là commence le véritable travail de prévention.

Il faut observer les situations.

Échanger avec les salariés.

Analyser les tâches.

Identifier les contraintes.

Comprendre les mécanismes de régulation utilisés par les équipes.

Comparer le travail prescrit et le travail réel.

C'est cette démarche qui permet de passer du tableau Excel au terrain.

Le plafonnement des prescriptions ne modifie en rien les obligations générales de prévention prévues par le Code du travail.

L'article L.4121-1 du Code du travail impose à l'employeur de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs.

Ces mesures comprennent des actions de prévention, d'information et de formation ainsi que la mise en place d'une organisation et de moyens adaptés.

C'est un point essentiel.

La prévention ne consiste donc pas uniquement à apprendre aux salariés à mieux supporter les contraintes.

Elle suppose également d'interroger l'organisation qui produit ou augmente certaines expositions.

L'article L.4121-2 du Code du travail définit les principes généraux de prévention.

Parmi eux figurent notamment :

éviter les risques ;

évaluer ceux qui ne peuvent pas être évités ;

combattre les risques à la source ;

adapter le travail à l'homme ;

et planifier la prévention en intégrant notamment l'organisation du travail, les conditions de travail et les relations sociales.

Cette architecture juridique permet de comprendre pourquoi une politique exclusivement centrée sur la réduction statistique de l'absentéisme peut être insuffisante.

Si les absences sont, pour partie, associées à certaines expositions professionnelles, la prévention doit chercher à agir sur les facteurs concernés et pas seulement sur leurs manifestations.

C'est un point sur lequel INSTANT CSE défend déjà une position claire.

Nous avons notamment analysé les risques liés aux dispositifs d'intéressement utilisant directement la baisse de l'absentéisme comme indicateur de performance dans notre article :

Accord d'intéressement : pourquoi les entreprises doivent intégrer des indicateurs QVCT plutôt que des objectifs d'absentéisme.

Une organisation pourrait théoriquement afficher moins d'absences sans que les conditions de travail se soient améliorées.

Pourquoi ?

Parce qu'une baisse peut aussi s'accompagner de présentéisme, c'est-à-dire de salariés qui continuent à travailler alors que leur état de santé justifierait qu'ils s'arrêtent.

L'indicateur doit donc toujours être interprété.

Pour les représentants du personnel, l'évolution du régime des arrêts de travail ne crée pas une nouvelle compétence spécifique du CSE.

En revanche, l'absentéisme peut constituer une donnée utile dans l'exercice de compétences déjà prévues par le Code du travail.

La consultation sur la politique sociale de l'entreprise, les conditions de travail et l'emploi porte notamment sur les actions de prévention en matière de santé et de sécurité ainsi que les conditions de travail.

L'enjeu pour les élus consiste donc moins à commenter le nombre d'arrêts qu'à mettre les données sociales en discussion avec les réalités du travail.

Lorsqu'une augmentation des absences apparaît dans les données sociales, les élus peuvent notamment demander :

Comment l'absentéisme évolue-t-il sur trois ans ?

Existe-t-il des différences importantes entre établissements, métiers, services ou unités de travail ?

Comment évoluent parallèlement les accidents du travail ?

Observe-t-on une augmentation des heures supplémentaires ?

Quels postes restent durablement vacants ?

Le recours à l'intérim ou aux remplacements augmente-t-il ?

Le turnover évolue-t-il dans les mêmes secteurs ?

Existe-t-il des difficultés de maintien dans l'emploi ?

Certaines unités de travail concentrent-elles plusieurs indicateurs défavorables ?

Quelles actions de prévention ont déjà été engagées ?

Comment leur efficacité est-elle évaluée ?

Cette méthode permet au CSE de passer d'une posture :

« Nous constatons une hausse de l'absentéisme »

à :

« Nous avons identifié plusieurs indicateurs convergents dans cette unité de travail et souhaitons comprendre les facteurs organisationnels susceptibles d'y contribuer. »

La qualité du dialogue social change complètement.

Analyser les absences ne signifie évidemment pas que le CSE doit connaître l'état de santé individuel des salariés.

La question du comité porte sur les données collectives et les conditions de travail, non sur le diagnostic médical de telle ou telle personne.

Cette distinction doit être fermement maintenue.

Le CSE n'a pas besoin de connaître la pathologie d'un salarié pour demander pourquoi un service cumule :

absentéisme élevé + turnover + postes vacants + heures supplémentaires + signalements de surcharge.

C'est précisément l'organisation du travail qui doit alors devenir l'objet de la discussion.

Une analyse pertinente doit également éviter de mélanger toutes les absences.

Des arrêts courts et répétés

Ils peuvent conduire à examiner notamment la fréquence, les secteurs concernés, les périodes, l'organisation et les difficultés de remplacement.

Des arrêts longs

Ils soulèvent davantage les questions de maintien dans l'emploi, de retour au travail, d'adaptation du poste et de prévention de la désinsertion professionnelle.

Des absences liées à des AT/MP

Elles doivent conduire à examiner directement les risques professionnels et les actions de prévention.

La durée seule ne permet donc pas de comprendre le phénomène.

C'est un aspect trop souvent oublié.

Lorsqu'un salarié est absent, son travail ne disparaît pas nécessairement.

Il peut être :

reporté ;

redistribué ;

retardé ;

abandonné ;

réalisé en heures supplémentaires ;

pris en charge par un remplaçant ;

ou absorbé par les collègues.

Une boucle peut alors apparaître :

absence

→ report de charge

→ intensification pour l'équipe

→ fatigue

→ nouvelles difficultés

→ nouvelles absences potentielles.

Ce mécanisme n'est pas automatique.

Mais lorsqu'il apparaît, il faut travailler sur l'organisation de la continuité de l'activité, et pas seulement sur la personne absente.

Il est utile d'accompagner un salarié en difficulté.

Il est indispensable de préparer le retour d'un salarié après une absence longue.

Mais une politique de santé au travail ne peut pas reposer exclusivement sur des interventions individuelles.

La prévention primaire consiste à agir avant l'apparition du dommage, sur les facteurs de risques liés au travail.

Cela suppose par exemple de travailler sur :

• les effectifs ;
• la charge ;
• les horaires ;
• les objectifs ;
• les moyens disponibles ;
• les responsabilités ;
• les marges de manœuvre ;
• les coopérations ;
• le management ;
• les processus de décision ;
• les espaces permettant de discuter du travail.

C'est précisément cette logique que développe la rubrique Santé au travail et QVCT d'INSTANT CSE, notamment à travers l'accompagnement du DUERP et du PAPRIPACT à partir du travail réel. 

Lorsque plusieurs indicateurs convergent vers une difficulté particulière, la question de l'évaluation des risques doit être posée.

Le DUERP ne doit pas être considéré comme un document administratif produit une fois par an puis archivé.

Il doit permettre d'identifier les expositions et d'organiser la prévention.

Si une unité de travail connaît une évolution significative de plusieurs indicateurs, l'organisation doit donc se demander :

Notre évaluation des risques reflète-t-elle encore correctement la situation réelle de cette unité ?

Puis :

Les mesures prévues sont-elles suffisantes et efficaces ?

INSTANT CSE accompagne les organisations dans l'élaboration et la mise à jour du DUERP ainsi que la construction du PAPRIPACT, avec l'objectif de transformer les risques identifiés en actions hiérarchisées, planifiées et évaluables.

Plutôt qu'un simple tableau de bord annuel, nous proposons une méthode en sept étapes.

1. Mesurer

Observer l'évolution des absences dans le temps.

2. Segmenter

Comparer établissements, services, métiers et unités de travail dans le respect des règles relatives aux données personnelles.

3. Croiser

Mettre en relation les absences avec les autres indicateurs sociaux et de santé au travail.

4. Identifier les signaux

Rechercher les concentrations et évolutions inhabituelles.

5. Retourner au travail réel

Observer et discuter avec les professionnels afin de comprendre ce qui se passe effectivement dans l'activité.

6. Agir sur les causes accessibles à la prévention

Organisation, charge, moyens, coopération, management, équipements, compétences.

7. Évaluer

Vérifier si les actions mises en œuvre produisent effectivement les résultats attendus.

Cette dernière étape est essentielle.

Une action de prévention qui existe sur le papier n'est pas nécessairement une action efficace.

Le sujet peut rapidement devenir conflictuel.

La direction estime parfois que les représentants du personnel attribuent chaque absence aux conditions de travail.

Les élus peuvent, à l'inverse, considérer que l'employeur minimise les difficultés organisationnelles.

Cette opposition est stérile.

La bonne méthode consiste à construire un diagnostic partagé à partir des données et du travail réel.

Il faut pouvoir reconnaître simultanément que :

toutes les absences ne sont pas liées au travail ;

et que :

certaines organisations du travail peuvent contribuer à altérer la santé.

C'est précisément dans cet espace que le dialogue social devient utile.

À partir de septembre, les CSE peuvent profiter de la préparation des consultations de fin d'année pour demander une lecture plus structurée des données.

Notre projet d'ordre du jour CSE de septembre 2026 propose déjà de rapprocher politique sociale, emploi, compétences et santé au travail.

Les élus peuvent aller plus loin et construire un tableau de bord partagé comportant, selon les caractéristiques de l'organisation :

absentéisme ;

AT/MP ;

turnover ;

heures supplémentaires ;

vacance de postes ;

recours à l'intérim ;

restrictions d'aptitude ;

inaptitudes ;

mobilités ;

formations ;

signalements RPS ;

actions DUERP/PAPRIPACT.

Le but n'est pas de produire davantage de chiffres.

Il est de faire dialoguer les chiffres entre eux.

La réforme entrant en vigueur le 1er septembre 2026 va probablement conduire les entreprises à regarder de nouveau les arrêts de travail.

Profitons-en pour regarder au-delà de leur durée.

Le véritable enjeu n'est pas seulement :

31 jours ou 62 jours ?

Il est aussi :

Pourquoi certaines équipes connaissent-elles davantage d'absences ?

Quels autres indicateurs évoluent simultanément ?

Comment le travail est-il organisé ?

Quels risques ont été évalués ?

Quelles actions ont été mises en œuvre ?

Produisent-elles des résultats ?

Ces questions sont plus difficiles.

Mais elles sont aussi beaucoup plus utiles.

INSTANT CSE accompagne les CSE, directions et professionnels RH pour construire des démarches permettant de relier données sociales, santé au travail et organisation.

Notre intervention peut notamment porter sur :

• l'analyse des indicateurs sociaux ;
• l'identification des signaux faibles ;
• l'analyse des facteurs de risques psychosociaux ;
• le DUERP ;
• le PAPRIPACT ;
• l'analyse du travail réel ;
• la préparation des travaux du CSE ;
• la construction d'indicateurs de suivi ;
• l'organisation du dialogue entre direction et représentants du personnel.

Vous pouvez retrouver nos interventions dans notre espace Santé au travail et QVCT.

Et pour préparer concrètement vos travaux, consultez également les Dossiers de travail INSTANT CSE, conçus pour aider élus, directions et RH à analyser les situations, préparer le dialogue social et agir sur le travail, l'emploi et la santé.

 

À retenir

À compter du 1er septembre 2026, les prescriptions d'arrêt de travail seront en principe plafonnées à 31 jours pour une première prescription et 62 jours pour une prolongation, sous réserve notamment des possibilités légales de dérogation médicalement justifiées.

Mais pour l'entreprise et le CSE, la réforme ne doit pas conduire à réduire le débat à la durée des arrêts.

L'absentéisme est un indicateur. Il n'est ni un diagnostic, ni une cause en lui-même.

Lorsqu'il évolue, la bonne question consiste à rechercher ce qui l'accompagne : accidents, turnover, charge, heures supplémentaires, vacance de postes, difficultés de recrutement, restrictions, organisation ou signaux RPS.

Le droit du travail impose parallèlement à l'employeur de protéger la santé physique et mentale des travailleurs et de construire une prévention agissant notamment sur l'organisation et les conditions de travail.

C'est pourquoi la question de rentrée ne devrait peut-être pas être seulement :

« Comment allons-nous gérer les nouvelles règles des arrêts de travail ? »

mais plutôt :

« Que savons-nous réellement des causes de nos absences et que nous disent-elles de notre organisation du travail ? »

Passer de la gestion de l'absence à la prévention des risques : c'est là que commence véritablement le travail commun de la direction, des RH et du CSE.

Le groupe Objectif CE présent depuis 10 ans auprès des Instances représentatives du personnel

Le 26 août 2026, Sodexo a annoncé un important projet de transformation de ses activités françaises. Le projet concernant Sodexo France pourrait conduire à la suppression de 963 postes, soit environ 4 % des effectifs français, dans le cadre d’un plan de sauvegarde de l’emploi précédé d’une phase de départs volontaires. Un projet distinct concernant le siège pourrait entraîner 134 suppressions supplémentaires, portant potentiellement à 1 097 le nombre total de postes concernés.

Cette annonce intervient quelques semaines après la présentation de la stratégie Shift & Grow 2030, par laquelle le groupe entend accélérer sa croissance et restaurer sa compétitivité. Sodexo affiche notamment l’ambition d’atteindre une croissance interne supérieure à 5 % et une marge d’exploitation supérieure à 5 % à l’horizon 2030.

L’ampleur des suppressions annoncées attire naturellement l’attention.

Mais pour les représentants du personnel, une deuxième question doit immédiatement être posée :

Que deviendra le travail après la suppression des postes ?

Car supprimer un poste ne signifie pas nécessairement supprimer le travail correspondant.

Les activités peuvent être redistribuées, regroupées, externalisées, automatisées ou transférées vers d’autres salariés.

Et c’est précisément ici que commence une autre mission essentielle du CSE : analyser l’organisation future et ses conséquences sur les salariés qui resteront dans l’entreprise.

Une première précaution s’impose.

Les 1 097 suppressions potentielles annoncées dans la presse correspondent à deux périmètres.

Le projet concernant Sodexo France porte sur 963 postes et s’inscrit dans le cadre annoncé d’un PSE. Parallèlement, un projet distinct concernant le siège pourrait affecter 134 postes supplémentaires.

Il serait donc juridiquement imprudent de présenter les 1 097 postes comme relevant nécessairement d’un seul et même PSE.

Cette distinction illustre déjà une première règle pour les élus :

avant d’analyser les mesures sociales, il faut précisément identifier le périmètre juridique et organisationnel de chaque projet.

Lorsqu’un plan de sauvegarde de l’emploi est annoncé, les premières préoccupations sont légitimement tournées vers les salariés dont l’emploi est menacé.

Combien de postes seront supprimés ?

Quels métiers sont concernés ?

Quels critères d’ordre seront appliqués ?

Quels reclassements seront proposés ?

Quelles indemnités seront négociées ?

Quels départs volontaires seront possibles ?

Toutes ces questions sont indispensables.

Mais elles ne suffisent pas.

Le CSE doit également chercher à comprendre l’entreprise qui existera après la restructuration.

Et cette interrogation bénéficie d’un fondement juridique particulièrement clair.

L’article L. 1233-30 du Code du travail prévoit que, dans les entreprises ou établissements employant habituellement au moins 50 salariés, l’employeur consulte notamment le CSE sur le projet de licenciement collectif et, le cas échéant, sur les conséquences des licenciements projetés en matière de santé, de sécurité ou de conditions de travail.

Cette précision est fondamentale.

Le CSE ne doit donc pas seulement regarder qui part.

Il doit également analyser comment travailleront ceux qui restent.

Prenons un exemple volontairement simple.

Une entreprise dispose d’un service de 30 salariés.

Elle décide de supprimer 8 postes.

Après la restructuration, plusieurs situations sont possibles.

Une partie des activités disparaît réellement.

Une autre est automatisée.

Certaines tâches sont externalisées.

Mais d’autres sont redistribuées entre les 22 salariés restants.

Le véritable impact organisationnel ne concerne alors pas uniquement les huit personnes dont le poste disparaît.

Il concerne potentiellement l’ensemble du collectif de travail.

Le CSE doit donc pouvoir reconstruire deux photographies :

Organisation actuelle

Qui fait quoi aujourd’hui ?

Organisation cible

Qui fera quoi demain ?

Entre ces deux photographies se trouve une grande partie de l’analyse des conséquences du projet.

Il faut commencer par distinguer le poste et l’activité.

Un poste peut disparaître sans que les missions réalisées disparaissent.

Pour chaque catégorie de postes supprimés, le CSE peut donc demander :

• quelles activités sont aujourd’hui réalisées ;
• quel volume de travail elles représentent ;
• quelles activités disparaîtront effectivement ;
• quelles activités seront maintenues ;
• quelles tâches seront automatisées ;
• quelles activités seront externalisées ;
• quelles missions seront transférées ;
• vers quels services ;
• vers quels métiers ;
• avec quels effectifs.

Une question très simple peut structurer cette analyse :

Pour chaque activité actuellement réalisée par un poste supprimé, qui la réalisera demain ?

Si l’employeur ne peut pas répondre précisément, le CSE dispose déjà d’un point majeur à approfondir.

Une réduction d’effectifs ne provoque pas automatiquement une augmentation de la charge de travail.

L’activité peut elle-même diminuer.

Certaines tâches peuvent disparaître.

Des outils peuvent améliorer la productivité.

Des processus peuvent être simplifiés.

Il faut donc éviter les conclusions automatiques.

En revanche, lorsque l’activité demeure relativement stable alors que les ressources humaines diminuent, la question de la charge devient incontournable.

Le CSE peut notamment demander une comparaison avant/après portant sur :

 
 

Indicateur	Situation actuelle	Organisation cible
Effectifs	X	X
ETP	X	X
Volume d’activité	X	X
Dossiers/clients/usagers	X	X
Charge par salarié	X	X
Heures supplémentaires	X	Prévision
Intérim/renforts	X	Prévision
Amplitude de fonctionnement	X	X
Nombre de managers	X	X

 

L’objectif n’est pas simplement de demander :

« Y aura-t-il davantage de travail ? »

Il est d’obtenir les données permettant de tester la soutenabilité de l’organisation cible.

Une restructuration supprime des emplois, mais elle peut aussi supprimer des compétences.

C’est parfois l’un des risques les moins visibles d’un PSE.

Certains salariés détiennent une connaissance qui n’apparaît pas nécessairement dans leur fiche de poste :

connaissance d’un client ;

maîtrise d’un équipement ;

connaissance historique d’un processus ;

capacité à résoudre certains incidents ;

réseau professionnel ;

savoir-faire technique ;

expérience de situations rares ;

connaissance des règles informelles permettant au collectif de fonctionner.

Le CSE devrait donc demander une cartographie des compétences critiques.

Pour chaque métier concerné :

Quelles compétences disparaissent ?

Lesquelles doivent être conservées ?

Qui les possède demain ?

Comment seront-elles transférées ?

Quelle formation est prévue ?

Cette analyse permet également de vérifier la cohérence entre le PSE et le plan de développement des compétences.

Une entreprise qui transforme profondément son organisation doit anticiper les compétences nécessaires à son fonctionnement futur.

Après une restructuration, une réponse revient fréquemment :

« Les équipes seront plus polyvalentes. »

La polyvalence n’est pas nécessairement négative.

Elle peut enrichir le travail, développer les compétences et améliorer la continuité de service.

Mais elle peut également devenir une manière d’absorber la diminution des effectifs.

Le CSE doit alors demander :

Quels nouveaux actes seront réalisés ?

Quels métiers voient leur périmètre élargi ?

Quelle formation est prévue ?

Combien de temps sera consacré à cette formation ?

Les classifications sont-elles toujours adaptées ?

Les objectifs seront-ils ajustés pendant la période d’apprentissage ?

Les responsabilités évoluent-elles ?

Les rémunérations doivent-elles être réexaminées ?

La polyvalence annoncée doit donc être transformée en organisation concrète et mesurable.

Les restructurations sont souvent analysées du point de vue des équipes opérationnelles.

Mais elles peuvent également profondément transformer le management.

Un manager qui encadrait huit personnes peut demain en encadrer quinze.

Plusieurs niveaux hiérarchiques peuvent être supprimés.

Des services peuvent être regroupés.

Des managers peuvent récupérer de nouvelles responsabilités.

La conséquence peut être paradoxale :

moins de management au moment même où les salariés ont davantage besoin de régulation et d’accompagnement.

Le CSE doit donc analyser :

• les taux d’encadrement avant et après ;
• les nouveaux périmètres ;
• les responsabilités transférées ;
• les moyens des managers ;
• leur charge administrative ;
• leur formation ;
• le temps réellement disponible pour accompagner les équipes.

C’est probablement le point sur lequel les CSE doivent aujourd’hui renforcer leur analyse.

Une restructuration peut produire plusieurs formes de risques :

intensification du travail ;

augmentation de la charge ;

perte de repères ;

modification des collectifs ;

incertitude professionnelle ;

conflits de priorités ;

perte d’autonomie ;

sentiment d’insécurité ;

difficultés de coopération.

Le Code du travail reconnaît explicitement cette dimension puisque, comme nous l’avons vu, l’article L. 1233-30 intègre dans la consultation les conséquences éventuelles des licenciements projetés en matière de santé, de sécurité ou de conditions de travail.

La santé au travail n’est donc pas un sujet périphérique ajouté au PSE.

Elle fait partie des dimensions que la procédure peut imposer d’examiner.

Le législateur donne au CSE un moyen important pour approfondir cette analyse.

Dans les entreprises d’au moins 50 salariés, lorsque le projet concerne au moins dix licenciements sur une période de trente jours, l’article L. 1233-34 du Code du travail permet au CSE de décider, lors de la première réunion prévue par l’article L. 1233-30, de recourir à une expertise.

Son champ est particulièrement intéressant.

Elle peut porter sur :

les domaines économique et comptable ;

mais également sur :

la santé, la sécurité et les effets potentiels du projet sur les conditions de travail.

Cette formulation doit changer la manière dont les élus envisagent l’expertise.

L’expert ne sert pas seulement à répondre à :

« L’entreprise avait-elle économiquement besoin de supprimer ces emplois ? »

Il peut également contribuer à répondre à :

« L’organisation proposée après les suppressions est-elle soutenable pour les salariés ? »

C’est probablement l’une des approches les plus intéressantes pour le CSE.

Les dimensions économiques et les conditions de travail ne doivent pas être analysées séparément.

Imaginons que l’entreprise annonce :

10 millions d’euros d’économies ;

300 postes supprimés ;

une automatisation de plusieurs processus ;

une nouvelle organisation régionale.

Une analyse purement financière pourrait chercher à vérifier les économies.

Une analyse uniquement centrée sur les conditions de travail pourrait rechercher les risques.

Mais la véritable question est située à l’intersection des deux :

Les gains économiques attendus reposent-ils sur une organisation du travail réellement soutenable ?

C’est là que l’expertise prend toute sa valeur.

Les représentants du personnel ne sont pas condamnés à choisir entre :

accepter le projet

ou

le refuser intégralement.

Dans le cadre de la procédure applicable, le Code du travail prévoit que l’employeur doit mettre à l’étude les suggestions relatives aux mesures sociales et les propositions alternatives formulées par le CSE, puis leur apporter une réponse motivée.

Cela ouvre un espace de travail particulièrement intéressant.

Le CSE peut questionner :

Peut-on réduire le nombre de suppressions ?

Certains départs naturels peuvent-ils être mobilisés ?

Des postes vacants existent-ils ailleurs ?

Des activités peuvent-elles être réinternalisées ?

Une formation permettrait-elle une mobilité ?

Le temps de travail peut-il être aménagé ?

Certaines activités nouvelles peuvent-elles être développées ?

Le rôle du comité ne consiste donc pas uniquement à commenter les propositions de l’employeur.

Il peut aussi construire des alternatives documentées.

Cette logique se retrouve directement dans le Code du travail.

L’article L. 1233-61 prévoit que, dans les entreprises d’au moins 50 salariés lorsque le projet concerne au moins dix salariés sur trente jours, le PSE doit être établi et mis en œuvre pour éviter les licenciements ou en limiter le nombre.

Il doit également comporter un plan de reclassement.

L’article L. 1233-62 prévoit différentes catégories de mesures pouvant notamment concerner le reclassement interne, la création d’activités nouvelles, les actions de formation, de validation des acquis ou de reconversion, ainsi que certaines mesures d’aménagement du temps de travail.

Pour le CSE, cela conduit à examiner chaque suppression sous trois angles :

Peut-on éviter la suppression ?

Première hypothèse.

Si le poste disparaît, peut-on transformer l’emploi ?

Deuxième hypothèse.

Si l’emploi disparaît, peut-on former et repositionner le salarié ?

Troisième hypothèse.

Cette méthode évite de commencer directement la discussion par les modalités de départ.

Un autre travail intéressant consiste à rapprocher le projet de restructuration des besoins réels de recrutement.

Au 26 août 2026, le site de recrutement de Sodexo affichait encore plusieurs centaines d’offres, dans des métiers de restauration, maintenance, services, management opérationnel ou fonctions support. Cela ne signifie évidemment pas que les postes vacants correspondent aux métiers, qualifications ou localisations des salariés concernés par le projet.

Mais cette situation illustre parfaitement une question que tout CSE devrait poser :

Quels postes sont actuellement vacants dans l’entreprise et le groupe, et lesquels pourraient constituer des possibilités réelles de reclassement ?

Il ne faut pas simplement compter les offres.

Il faut rapprocher :

poste disponible + localisation + classification + compétences + formation nécessaire + rémunération + mobilité possible.

C’est ainsi que la notion de reclassement devient concrète.

C’est ici que le PSE commence souvent à disparaître des radars.

Les licenciements sont prononcés.

Les départs volontaires sont réalisés.

Les mesures d’accompagnement sont engagées.

Mais l’entreprise continue à fonctionner.

Or les salariés restants doivent parfois absorber une transformation considérable.

Le CSE devrait donc construire un tableau de bord post-restructuration.

Je recommande au minimum de suivre :

• effectifs et ETP ;
• postes vacants ;
• recrutements ;
• mobilité ;
• intérim ;
• heures supplémentaires ;
• absentéisme ;
• accidents du travail ;
• turnover ;
• démissions ;
• charge de travail ;
• alertes RPS ;
• demandes de mobilité ;
• formations ;
• taux d’encadrement.

L’intérêt est de comparer les hypothèses présentées pendant la consultation avec ce qui se passe réellement six mois ou douze mois après.

Ce suivi bénéficie également d’un fondement juridique.

L’article L. 1233-63 du Code du travail prévoit que le PSE détermine les modalités de suivi de la mise en œuvre effective des mesures contenues dans le plan de reclassement.

Surtout, ce suivi fait l’objet d’une consultation régulière et détaillée du CSE, dont l’avis est transmis à l’autorité administrative.

Cette disposition mérite d’être beaucoup plus utilisée.

Le CSE peut transformer cette consultation de suivi en véritable observatoire de la restructuration.

Plutôt que de recevoir uniquement un tableau recensant les salariés reclassés, le CSE peut demander un suivi organisé autour de trois dimensions.

Emploi

Combien de personnes ont été reclassées ?

Combien sont parties ?

Combien de postes restent vacants ?

Quels recrutements ont été réalisés ?

Compétences

Quelles formations ont été réalisées ?

Quelles reconversions ont réussi ?

Quelles compétences sont devenues difficiles à trouver ?

Travail et santé

Comment évoluent :

la charge ;

l’absentéisme ;

les heures supplémentaires ;

le turnover ;

les accidents ;

les signalements ;

les difficultés de recrutement ;

les demandes de mobilité ?

Cette approche permet de passer du suivi administratif du PSE au suivi réel de la transformation.

Le projet annoncé le 26 août s’inscrit dans une stratégie de transformation visant notamment la compétitivité et la croissance. La feuille de route Shift & Grow 2030 prévoit également d’importants investissements dans la transformation du groupe.

Le sujet dépasse donc Sodexo.

De nombreuses entreprises vont devoir simultanément :

réduire certains coûts ;

investir dans la technologie ;

automatiser ;

transformer leurs métiers ;

rechercher de nouvelles compétences ;

et maintenir leur activité.

Le CSE devra apprendre à analyser ces transformations autrement.

La question ne sera plus seulement :

« Combien de postes disparaissent ? »

Elle deviendra :

« Quel modèle d’organisation remplace les postes supprimés ? »

Face à un projet de restructuration, les élus peuvent commencer par demander :

1. Quelles activités disparaissent réellement ?

2. Quelles activités restent nécessaires après la suppression des postes ?

3. Qui réalisera ces activités demain ?

4. Quel est le volume d’activité avant et après le projet ?

5. Comment la charge de travail cible a-t-elle été calculée ?

6. Quels métiers verront leur périmètre évoluer ?

7. Quelles compétences disparaissent avec les salariés concernés ?

8. Comment ces compétences seront-elles transférées ?

9. Quelles formations sont prévues ?

10. Comment les périmètres managériaux vont-ils évoluer ?

11. Quels risques professionnels ont été identifiés dans l’organisation cible ?

12. Quelles alternatives aux suppressions ont été étudiées ?

13. Quels postes vacants peuvent permettre un reclassement ?

14. Quels indicateurs permettront d’évaluer la nouvelle organisation ?

15. À quelle échéance le CSE réexaminera-t-il les conséquences réelles du projet ?

Si l’employeur peut répondre précisément à ces quinze questions, le dialogue peut commencer sur une base beaucoup plus solide.

S’il ne le peut pas, les élus viennent probablement d’identifier une partie des informations qu’ils doivent obtenir avant de construire leur analyse.

C’est probablement le principal enseignement que nous souhaitons tirer de cette actualité chez INSTANT CSE.

Une restructuration est souvent présentée à partir de données économiques :

marge ;

chiffre d’affaires ;

productivité ;

compétitivité ;

coûts ;

économies attendues.

Ces données sont indispensables.

Mais elles ne disent pas comment le travail sera réalisé demain.

À l’inverse, analyser uniquement la santé au travail sans comprendre les objectifs économiques de la restructuration limite également l’analyse.

Le CSE doit donc croiser trois dimensions :

ÉCONOMIE

Pourquoi l’entreprise se transforme-t-elle ?

EMPLOI ET COMPÉTENCES

Quels emplois disparaissent, apparaissent ou évoluent ?

TRAVAIL ET SANTÉ

Comment l’activité sera-t-elle réellement réalisée après la transformation ?

C’est à l’intersection de ces trois analyses que le CSE peut construire un avis réellement éclairé.

Une procédure de PSE place les représentants du personnel face à une quantité considérable d’informations et à des délais contraints.

L’enjeu n’est pas uniquement de lire les documents remis par l’employeur.

Il faut savoir quelles questions poser et quelles données croiser.

INSTANT CSE accompagne les représentants du personnel dans l’analyse des projets de transformation afin notamment de :

• décrypter l’organisation actuelle et l’organisation cible ;
• identifier les informations manquantes ;
• analyser les conséquences sur l’emploi ;
• cartographier les métiers et compétences ;
• examiner la redistribution de la charge ;
• analyser les conséquences sur les conditions de travail ;
• préparer les questions du CSE ;
• construire des propositions alternatives ;
• préparer les travaux avec les experts ;
• structurer le suivi post-restructuration.

Notre approche repose sur une conviction :

Le nombre de postes supprimés ne suffit jamais à mesurer l’ampleur réelle d’une restructuration.

Pour comprendre un projet, il faut également comprendre ce que deviendra le travail.

L’annonce de Sodexo du 26 août 2026 illustre un enjeu auquel de nombreux CSE seront confrontés : une restructuration ne s’arrête pas à la suppression des emplois.

Le Code du travail prévoit expressément que la consultation peut porter sur les conséquences du projet en matière de santé, de sécurité et de conditions de travail.

Il permet également au CSE, dans le cadre légal applicable, de recourir à une expertise couvrant les dimensions économiques et comptables mais aussi la santé, la sécurité et les effets potentiels du projet sur les conditions de travail.

Enfin, le suivi des mesures du PSE doit faire l’objet d’une consultation régulière et détaillée du comité.

Le rôle du CSE peut donc se résumer en trois temps :

AVANT : comprendre et questionner le projet.

PENDANT : analyser, expertiser et construire des alternatives.

APRÈS : vérifier les effets réels de la transformation.

Et derrière ces trois étapes demeure une question simple que les élus devraient systématiquement poser lorsqu’un poste disparaît :

Qui fera le travail demain, avec quels moyens, quelles compétences et quelles conséquences pour sa santé ?

C’est probablement l’une des questions les plus importantes qu’un CSE puisse poser face à une restructuration.

Découvrir l’accompagnement INSTANT CSE en relations sociales
 

Le groupe Objectif CE présent depuis 10 ans auprès des Instances représentatives du personnel

Fatigue persistante, irritabilité, isolement, erreurs inhabituelles, tensions dans les équipes, désengagement ou augmentation des absences : ces manifestations sont souvent traitées séparément. Pourtant, lorsqu’elles se répètent ou touchent plusieurs salariés, elles peuvent révéler une dégradation des conditions de travail. Pour aider les organisations à passer du constat à la prévention, INSTANT CSE organise le 19 novembre 2026 en Martinique un colloque consacré à la détection des signaux faibles et à la construction d’une véritable politique de santé psychique au travail.

Dans de nombreuses organisations, les difficultés psychiques deviennent visibles lorsqu’une situation est déjà fortement dégradée : arrêt de travail prolongé, épuisement professionnel, conflit ouvert, signalement pour harcèlement, rupture du collectif ou déclaration d’inaptitude.

L’intervention arrive alors tardivement. Elle cherche principalement à protéger ou à accompagner une personne, sans toujours interroger les facteurs professionnels susceptibles d’avoir contribué à la situation.

Or, avant la crise, des signaux peuvent apparaître :

• fatigue inhabituelle ou persistante ;
• troubles de la concentration ;
• irritabilité ou changement de comportement ;
• repli et réduction des échanges avec les collègues ;
• perte d’initiative ou désengagement ;
• erreurs plus fréquentes ;
• tensions répétées dans un service ;
• augmentation de l’absentéisme ;
• demandes de mobilité ou départs successifs ;
• difficultés de recrutement et fonctionnement durable en sous-effectif ;
• sentiment de ne plus pouvoir réaliser un travail de qualité.

Pris isolément, ces éléments ne permettent pas de conclure à l’existence d’une pathologie ou d’en déterminer l’origine. Leur accumulation doit néanmoins conduire l’employeur et les représentants du personnel à examiner l’organisation du travail.

C’est précisément l’ambition du colloque « Santé psychique au travail : détecter les signaux faibles et construire une véritable politique de prévention », organisé dans le cadre des Rencontres INSTANT CSE – Colloques et journées d’étude.

La santé mentale constitue une notion large. Elle dépend de facteurs personnels, familiaux, sociaux, économiques, environnementaux et professionnels. Elle ne peut donc pas être expliquée par le seul travail.

La santé psychique au travail invite à poser une question plus ciblée : comment le contenu du travail, son organisation et les relations professionnelles peuvent-ils protéger ou fragiliser les personnes ?

Cette distinction est essentielle. Elle permet d’éviter deux erreurs.

La première consiste à considérer que toute difficulté psychique serait causée par le travail. La seconde, tout aussi problématique, revient à renvoyer systématiquement la souffrance vers la vie privée, la personnalité ou une supposée fragilité individuelle.

Le rôle de l’employeur, du CSE, des managers ou des responsables RH n’est pas d’établir un diagnostic médical. Il consiste à :

• observer les évolutions du travail et des collectifs ;
• écouter les alertes sans préjuger de leur origine ;
• rechercher les facteurs professionnels ;
• protéger les personnes exposées ;
• orienter vers les professionnels compétents ;
• construire des mesures collectives de prévention.

Cette démarche rejoint l’approche proposée par INSTANT CSE dans son espace consacré à la santé au travail et à la QVCT : partir du travail réel pour agir sur les causes, et pas seulement sur les conséquences.

 

Selon le Baromètre de Santé publique France 2024 consacré à la Martinique, 12,4 % des adultes interrogés déclarent avoir connu un épisode dépressif caractérisé au cours des douze derniers mois. Les femmes, les jeunes âgés de 18 à 29 ans et les personnes confrontées à des difficultés financières apparaissent particulièrement vulnérables.

Ces données concernent la population générale. Elles ne permettent pas d’établir un lien automatique avec le travail. Elles montrent néanmoins que les entreprises, les administrations et les établissements publics rencontrent nécessairement, parmi leurs salariés et leurs agents, des personnes qui peuvent traverser une période de fragilisation.

Le bilan publié par Santé publique France sur les conduites suicidaires en Martinique renforce la nécessité de développer une culture de vigilance et d’orientation. En 2024, 344 passages aux urgences pour gestes auto-infligés et 165 hospitalisations ont été recensés. Le nombre d’hospitalisations a progressé de 19 % par rapport à 2023. Là encore, ces données ne sauraient être imputées au travail, mais elles soulignent l’importance du repérage précoce et de la coordination entre les acteurs. Consulter le bilan territorial de Santé publique France.

Depuis le 1er septembre 2025, la Martinique dispose d’un établissement unique de santé mentale structuré autour du Centre hospitalier Maurice Despinoy. Cette évolution repose sur le transfert des autorisations d’activité psychiatrique du CHU de Martinique vers cet établissement.

Selon le Centre hospitalier Maurice Despinoy, cette transformation poursuit deux objectifs : améliorer l’accès aux soins et renforcer la cohérence des parcours sur l’ensemble du territoire.

Le Centre hospitalier Maurice Despinoy exerce ses missions de prévention, de diagnostic, de soins, de réadaptation et de réinsertion au moyen d’une trentaine de structures d’hospitalisation ou de prise en charge extrahospitalière réparties en Martinique.

Cette organisation territoriale montre que la santé psychique ne peut pas être prise en charge par un seul acteur. Elle suppose une coopération entre :

• les établissements sanitaires ;
• les services de prévention et de santé au travail ;
• les employeurs publics et privés ;
• les professionnels libéraux ;
• les collectivités ;
• les acteurs sociaux et médico-sociaux ;
• les associations ;
• les représentants du personnel.

Elle montre également que les organisations de travail sont elles-mêmes confrontées à des transformations importantes : évolution des métiers, rapprochement de structures, changements organisationnels, difficultés de recrutement, charge émotionnelle et maintien de la continuité des services.

Ces réalités justifient de développer une approche territoriale de la prévention. C’est le positionnement retenu par INSTANT CSE pour ses interventions en outre-mer, avec des solutions conçues à partir des particularités économiques, sociales et professionnelles de chaque territoire.

L’article L.4121-1 du Code du travail impose à l’employeur de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs.

Ces mesures comprennent :

• des actions de prévention des risques professionnels ;
• des actions d’information et de formation ;
• la mise en place d’une organisation et de moyens adaptés.

L’article L.4121-2 précise que la prévention doit notamment permettre d’éviter les risques, de les évaluer lorsqu’ils ne peuvent pas être évités, de les combattre à la source et d’adapter le travail à la personne. Elle doit intégrer dans un ensemble cohérent l’organisation du travail, les conditions de travail et les relations sociales.

Par conséquent, une politique de santé psychique ne peut pas reposer uniquement sur :

• une ligne d’écoute ;
• des ateliers de gestion du stress ;
• une sensibilisation ponctuelle ;
• une communication sur le bien-être ;
• l’orientation individuelle vers un psychologue ;
• la formation de sentinelles sans procédure ni capacité d’action.

Ces dispositifs peuvent avoir leur utilité, mais ils ne remplacent pas une action sur la charge de travail, les moyens, les objectifs, les horaires, les marges de manœuvre, la reconnaissance ou les relations professionnelles.

L’enjeu consiste à articuler les trois niveaux de prévention :

• la prévention primaire, qui agit sur les causes professionnelles ;
• la prévention secondaire, qui donne aux personnes et aux collectifs des ressources pour faire face aux situations à risque ;
• la prévention tertiaire, qui intervient lorsque la santé est déjà altérée afin de protéger, soigner, accompagner et favoriser le maintien ou le retour dans l’emploi.

Le CSE dispose d’une compétence directe en matière de santé, de sécurité et de conditions de travail. L’article L.2312-9 du Code du travail prévoit notamment qu’il procède à l’analyse des risques professionnels auxquels les travailleurs peuvent être exposés.

Face à plusieurs signaux faibles, les élus peuvent demander que soient examinés :

• l’évolution de l’absentéisme ;
• les accidents du travail et maladies professionnelles ;
• les postes durablement vacants ;
• le turn-over ;
• les heures supplémentaires ;
• les demandes de mobilité ;
• les signalements et conflits ;
• les restrictions d’aptitude ;
• les changements d’organisation ;
• les résultats des enquêtes internes ;
• les données du service de prévention et de santé au travail ;
• les risques psychosociaux inscrits dans le DUERP ;
• les mesures prévues dans le programme annuel de prévention.

Le CSE ne doit cependant pas devenir un service de soins ni conduire une investigation médicale. Son rôle est de faire émerger les questions collectives, d’analyser les risques, de proposer des actions et de suivre les réponses apportées par l’employeur.

Une véritable politique de prévention de la santé psychique doit répondre à plusieurs questions concrètes :

1. Qui peut recevoir une alerte dans l’organisation ?
2. Comment protéger la confidentialité de la parole recueillie ?
3. Quels éléments doivent déclencher une action immédiate ?
4. Comment orienter une personne vers le bon interlocuteur ?
5. Comment distinguer une difficulté individuelle d’un problème collectif ?
6. Comment rechercher les facteurs liés au travail ?
7. Quand et comment associer le CSE ou la CSSCT ?
8. Comment inscrire les risques identifiés dans le DUERP ?
9. Qui est responsable de la mise en œuvre des actions ?
10. Quels indicateurs permettront de vérifier leur efficacité ?

Sans processus défini, les alertes circulent de manière informelle, les responsabilités restent floues et les situations peuvent se dégrader. À l’inverse, un dispositif trop rigide peut décourager la parole. La politique retenue doit donc conjuguer écoute, confidentialité, réactivité, analyse du travail et traçabilité des décisions.

Le jeudi 19 novembre 2026, INSTANT CSE réunira en Martinique les élus du CSE, représentants syndicaux, employeurs, responsables RH, managers, professionnels de santé et acteurs de la prévention.

Cette journée permettra notamment de :

• distinguer santé mentale et santé psychique au travail ;
• reconnaître les signaux faibles individuels, collectifs et organisationnels ;
• identifier les facteurs de risques psychosociaux ;
• adopter une posture d’écoute sans établir de diagnostic ;
• organiser un circuit de signalement et d’orientation ;
• articuler les rôles de l’employeur, du CSE, de l’encadrement et des professionnels de santé ;
• intégrer les risques psychosociaux dans le DUERP ;
• construire un plan de prévention adapté aux réalités martiniquaises.

Les participants repartiront avec des grilles de repérage, une fiche réflexe, une matrice de répartition des responsabilités et une trame de plan d’action.

Le colloque ne promet pas de résoudre en une journée toutes les situations de souffrance. Il propose une méthode pour passer :

• de l’observation à l’analyse ;
• du signal individuel au questionnement collectif ;
• de la réaction tardive à la prévention primaire ;
• de l’action isolée à une politique suivie dans le temps.

Le programme du colloque et les prochaines journées d’étude sont accessibles dans l’espace Les Rencontres INSTANT CSE.

Les CSE, employeurs et établissements peuvent également demander l’organisation de cette intervention au sein de leur propre structure ou solliciter une proposition adaptée à leurs besoins.

Date : jeudi 19 novembre 2026
Lieu : Martinique
Public : élus, représentants syndicaux, directions, RH, managers, préventeurs et professionnels de santé au travail

Demander un devis à INSTANT CSE ou échanger avec un expert afin de recevoir les modalités d’inscription, inscrire plusieurs membres de votre CSE ou envisager une intervention dans votre établissement.

Le groupe Objectif CE présent depuis 10 ans auprès des Instances représentatives du personnel

L’intelligence artificielle ne transforme plus seulement les outils de travail. Elle commence à intervenir dans la répartition des tâches, l’évaluation des performances, le contrôle de l’activité et certaines décisions managériales.

Cette évolution fait émerger une nouvelle notion : le management algorithmique.

Derrière ce terme se trouvent des situations très concrètes : un logiciel attribue des tâches, classe des salariés selon leurs résultats, détecte des écarts de performance, recommande des plannings, analyse des comportements professionnels ou fournit au manager une recommandation susceptible d’influencer une décision concernant un salarié.

L’enjeu pour le CSE n’est donc plus seulement de savoir si l’entreprise « utilise de l’IA ».

La véritable question devient :

Quelle place l’algorithme occupe-t-il désormais dans l’organisation, l’évaluation et le contrôle du travail ?

Et surtout : à partir de quel moment le CSE doit-il être informé ou consulté ?

Les organisations syndicales commencent à s’emparer directement des conséquences de l’utilisation des algorithmes dans le management. Dans le même temps, le droit du travail français contient déjà plusieurs dispositions permettant au CSE d’intervenir lorsque des technologies nouvelles ou des traitements automatisés sont introduits dans l’entreprise.

Le sujet prend une dimension supplémentaire avec la protection des données personnelles. Le 24 août 2026, la CNIL a annoncé une sanction de près de 825 millions d’euros à l’encontre d’UBER, prononcée par l’autorité néerlandaise de protection des données, notamment pour des décisions individuelles automatisées concernant des chauffeurs. La décision portait notamment sur des désactivations de comptes sans intervention humaine. Cette affaire ne doit pas être transposée mécaniquement aux salariés français, mais elle illustre la sensibilité juridique croissante des décisions entièrement automatisées.

Consulter l’actualité de la CNIL sur les décisions automatisées

Pour les représentants du personnel comme pour les directions RH, il devient donc nécessaire de comprendre ce que fait réellement l’algorithme avant de discuter de sa conformité ou de ses conséquences sociales.

Le management algorithmique peut être compris comme l’utilisation de systèmes automatisés pour accomplir ou assister certaines fonctions traditionnellement exercées par l’encadrement.

Cela peut concerner :

• l’attribution des tâches ;
• l’organisation des plannings ;
• la fixation ou la recommandation d’objectifs ;
• le suivi de la productivité ;
• la mesure des performances ;
• le classement des salariés ;
• le recrutement ;
• la détection d’anomalies ;
• le contrôle de l’activité ;
• l’analyse de données comportementales ;
• ou encore l’aide à certaines décisions RH.

Toutes ces utilisations ne présentent évidemment pas le même niveau de risque.

C’est pourquoi INSTANT CSE propose de distinguer trois niveaux d’intervention de l’algorithme.

Niveau 1 – L’IA assiste

Elle collecte, synthétise ou organise l’information.

La décision reste réellement humaine.

Niveau 2 – L’IA recommande

Elle analyse des données et propose au manager une décision, une priorité, une notation ou un classement.

Le manager conserve théoriquement la décision finale.

Niveau 3 – L’IA décide

La décision est prise automatiquement à partir des données et règles intégrées au système.

Cette distinction est fondamentale.

Plus l’algorithme se rapproche de la décision, plus les enjeux juridiques, sociaux et organisationnels deviennent importants.

Il n’est pas nécessaire d’attendre une future loi spécifiquement consacrée au « manager algorithmique » pour que le CSE puisse intervenir.

Le premier fondement important est l’article L. 2312-8 du Code du travail.

Dans les entreprises d’au moins 50 salariés, le CSE est informé et consulté sur les questions intéressant l’organisation, la gestion et la marche générale de l’entreprise.

Le texte vise notamment :

« l’introduction de nouvelles technologies » ainsi que « tout aménagement important modifiant les conditions de santé et de sécurité ou les conditions de travail ».

Cette disposition constitue un premier point d’entrée particulièrement important lorsque l’introduction d’une intelligence artificielle transforme concrètement l’organisation du travail.

Un deuxième texte est encore plus directement applicable au management algorithmique.

L’article L. 2312-38 du Code du travail prévoit plusieurs obligations distinctes.

Le CSE doit notamment être informé préalablement à l’introduction dans l’entreprise de traitements automatisés de gestion du personnel, ainsi que de leurs modifications.

Le même article prévoit également une information-consultation préalable à la décision de mise en œuvre des moyens ou techniques permettant un contrôle de l’activité des salariés.

La distinction est importante.

Un outil d’intelligence artificielle utilisé par les RH ou les managers ne devient pas juridiquement neutre simplement parce qu’il est présenté comme :

« une aide à la décision »,

« un logiciel de productivité »,

« un outil d’optimisation »

ou

« un assistant intelligent ».

Il faut regarder ce que fait réellement le dispositif.

Plutôt que de demander :

« L’entreprise utilise-t-elle de l’intelligence artificielle ? »

les représentants du personnel devraient demander :

« Quelles décisions concernant le travail ou les salariés sont aujourd’hui préparées, recommandées ou prises à l’aide d’un algorithme ? »

Cette formulation permet de sortir du débat technologique.

Elle ramène le sujet à ce qui intéresse directement le CSE :

le travail.

1. Que fait réellement l’algorithme ?

Produit-il simplement une information ?

Formule-t-il une recommandation ?

Classe-t-il les salariés ?

Attribue-t-il automatiquement les tâches ?

Évalue-t-il une performance ?

Déclenche-t-il une action ?

La présentation commerciale du logiciel ne suffit pas.

Le CSE doit comprendre son fonctionnement réel dans l’organisation.

 

2. Quelles données concernant les salariés sont utilisées ?

Le système peut notamment exploiter :

• temps de connexion ;
• nombre de dossiers traités ;
• objectifs atteints ;
• temps consacré à certaines tâches ;
• planning ;
• historique professionnel ;
• données issues d’outils métiers ;
• évaluations ;
• interactions numériques.

Cette question renvoie également au droit individuel des salariés.

L’article L. 1222-4 du Code du travail dispose qu’aucune information concernant personnellement un salarié ne peut être collectée par un dispositif qui n’a pas été préalablement porté à sa connaissance.

 

3. L’algorithme recommande-t-il ou décide-t-il ?

C’est probablement l’une des questions les plus importantes.

Un employeur peut expliquer :

« Ce n’est pas l’IA qui décide, c’est le manager. »

Mais il faut aller plus loin.

Le manager peut-il réellement s’écarter de la recommandation ?

Dispose-t-il des informations permettant de comprendre le résultat ?

Doit-il justifier son choix lorsqu’il refuse la recommandation ?

Dans la pratique, les recommandations algorithmiques sont-elles presque systématiquement suivies ?

La présence formelle d’un humain dans le processus ne suffit donc pas à répondre à toutes les questions.

Il faut examiner la réalité de la décision humaine.

 

4. Le salarié peut-il comprendre et contester une décision automatisée ?

Le sujet relève également du RGPD lorsque des données personnelles sont utilisées.

La CNIL rappelle que l’article 22 du RGPD encadre les décisions entièrement automatisées lorsqu’elles produisent des effets juridiques ou affectent significativement une personne.

Le principe comporte des exceptions prévues par le règlement, mais lorsque de telles décisions sont admises, des garanties spécifiques peuvent s’appliquer.

La CNIL rappelle notamment l’existence, dans les situations concernées, d’un droit à une intervention humaine, à l’expression du point de vue de la personne, à l’obtention d’explications et à la contestation de la décision.

Cette question devient particulièrement sensible lorsque l’algorithme intervient dans :

le recrutement, l’évaluation, la promotion, l’attribution des tâches ou certaines décisions ayant des conséquences professionnelles importantes.

 

5. Que mesure réellement l’algorithme ?

C’est ici que le dialogue social doit rejoindre l’analyse du travail réel.

Un algorithme travaille à partir de données.

Mais tout ce qui compte dans le travail n’est pas nécessairement transformable en données.

Prenons un exemple.

Deux salariés traitent respectivement 20 et 30 dossiers dans une journée.

L’algorithme peut facilement mesurer cette différence.

Mais sait-il que le premier salarié a traité les situations les plus complexes ?

Sait-il qu’il a accompagné un nouveau collègue ?

Sait-il qu’il a détecté une erreur qui aurait pu avoir des conséquences importantes ?

Sait-il qu’il a consacré du temps à résoudre une difficulté collective ?

La donnée peut être exacte tout en donnant une représentation incomplète du travail.

 

Le risque : confondre l’indicateur avec la performance réelle

Le management algorithmique peut favoriser une transformation progressive :

ce qui est mesurable devient ce qui est important.

Or le travail comporte également :

• coopération ;
• entraide ;
• expérience ;
• anticipation ;
• régulation ;
• créativité ;
• qualité relationnelle ;
• capacité à résoudre des situations imprévues.

Ces dimensions sont parfois difficiles à quantifier.

Le CSE doit donc questionner non seulement les données utilisées, mais aussi la représentation du travail sur laquelle repose le système.

 

6. Quelles conséquences sur la santé et les conditions de travail ?

Le CSE ne doit pas limiter son analyse à la protection des données.

Le management algorithmique peut également transformer :

• la charge de travail ;
• le rythme ;
• l’autonomie ;
• les marges de manœuvre ;
• la coopération ;
• le sentiment de surveillance ;
• la reconnaissance ;
• le rôle du manager ;
• les possibilités de discussion sur le travail.

Le Code du travail donne précisément au CSE un rôle dans ce domaine.

L’article L. 2312-9 du Code du travail prévoit notamment que le CSE procède à l’analyse des risques professionnels auxquels peuvent être exposés les travailleurs.

Le déploiement d’un outil algorithmique peut donc devoir être analysé non seulement comme un projet informatique, mais aussi comme un projet de transformation du travail.

 

Management algorithmique et risques psychosociaux : le lien doit être analysé

Imaginez une organisation dans laquelle :

chaque tâche est mesurée ;

chaque délai est enregistré ;

chaque résultat est comparé ;

chaque écart est détecté ;

chaque objectif est automatiquement recalculé.

Même sans intervention permanente d’un supérieur hiérarchique, l’organisation peut produire une pression continue sur la performance.

Cela peut notamment interroger :

l’intensité du travail ;

l’autonomie ;

les marges de manœuvre ;

la reconnaissance ;

la capacité à discuter des objectifs ;

la possibilité d’adapter les prescriptions aux réalités du terrain.

Le sujet devient alors directement lié à la prévention des risques professionnels et à la santé au travail.

 

---

7. À quel moment le CSE doit-il intervenir ?

C’est probablement le point méthodologique essentiel.

Le dialogue social ne devrait pas intervenir lorsque le logiciel est déjà acheté, configuré et déployé.

Dans les situations entrant dans le champ des dispositions précitées, le Code du travail organise précisément une intervention préalable du CSE. L’article L. 2312-38 prévoit par exemple une information préalable concernant les traitements automatisés de gestion du personnel et une information-consultation préalable à la décision de mise en œuvre des moyens de contrôle de l’activité.

Le ministère du Travail rappelle également ces obligations dans sa documentation consacrée à l’information et à la consultation du CSE.

Le bon processus devrait donc davantage ressembler à :

Projet

→ Identification des usages

→ Analyse des données utilisées

→ Analyse des conséquences sur le travail

→ Dialogue social

→ Déploiement

→ Évaluation

La question est centrale.

Le management algorithmique ne signifie pas nécessairement la disparition du manager.

Mais il peut progressivement modifier son rôle.

Le risque est de passer de :

Manager → analyse → décision

à :

Algorithme → recommandation → validation du manager → décision.

La question devient alors :

Le manager décide-t-il encore réellement ou valide-t-il principalement une décision préparée par la machine ?

Maintenir une intervention humaine suppose donc davantage que la présence d’une personne devant un écran.

Le manager doit conserver une capacité réelle :

d’interprétation ;

de contextualisation ;

d’arbitrage ;

de contradiction ;

et de décision.

L’actualité récente de la CNIL constitue ici un avertissement intéressant.

Dans l’affaire UBER annoncée le 24 août 2026, l’autorité néerlandaise a considéré que certaines désactivations de comptes constituaient des décisions individuelles automatisées, notamment en raison de l’absence totale d’intervention humaine dans le processus décisionnel.

Encore une fois, la situation juridique des chauffeurs concernés ne doit pas être confondue avec celle des salariés français.

Mais cette décision illustre parfaitement le problème :

lorsqu’un algorithme produit une décision ayant des conséquences importantes pour une personne, la question de l’intervention humaine devient centrale.

Plutôt que d’examiner chaque nouvel outil isolément, les entreprises et les CSE ont intérêt à construire une méthode.

INSTANT CSE propose une grille en sept étapes :

1. Cartographier les usages de l’IA

Quels outils utilisent déjà des systèmes algorithmiques ?

2. Identifier ceux qui concernent les salariés

Recrutement, management, évaluation, planning, contrôle, formation…

3. Classer leur niveau d’intervention

Assistance – Recommandation – Décision.

4. Identifier les données utilisées

D’où proviennent-elles ? Sont-elles fiables ? Que mesurent-elles réellement ?

5. Analyser les conséquences sur le travail

Charge, autonomie, organisation, compétences, management, santé au travail.

6. Organiser le dialogue social nécessaire

Information, consultation ou négociation selon le dispositif et le contexte juridique.

7. Évaluer après le déploiement

Les effets réels doivent être comparés aux effets annoncés.

Dans certaines entreprises, l’intelligence artificielle peut être introduite progressivement par plusieurs services.

La DRH utilise un outil.

La direction commerciale en utilise un autre.

Le recrutement expérimente un troisième système.

Les managers disposent d’assistants intégrés à leurs logiciels.

L’entreprise peut donc se retrouver avec de nombreux usages de l’IA sans avoir réellement construit une vision globale de leurs conséquences sur le travail.

Une cartographie permettrait notamment d’identifier :

 
 

Usage	Données utilisées	Fonction de l’IA	Décision humaine	Impact potentiel sur le travail
Recrutement	CV et candidatures	Classement	Oui/Non	Accès à l’emploi
Planning	Disponibilités et activité	Attribution	Variable	Horaires
Performance	Données de production	Évaluation	Variable	Objectifs
Management	Activité numérique	Recommandation	Oui	Autonomie
Contrôle	Données d’utilisation	Détection	Variable	Surveillance

Le sujet ne doit pas nécessairement s’arrêter à l’exercice ponctuel des prérogatives du CSE.

Les partenaires sociaux peuvent également discuter de principes internes encadrant l’utilisation de l’intelligence artificielle.

Par exemple :

transparence sur les usages ;

information préalable des salariés ;

identification des décisions devant rester humaines ;

possibilité de contester les résultats ;

analyse des conséquences sur la santé et les conditions de travail ;

formation des managers ;

formation des représentants du personnel ;

évaluation régulière des outils ;

traçabilité des décisions sensibles.

La question ne serait alors plus :

« Sommes-nous pour ou contre l’intelligence artificielle ? »

mais :

« Dans quelles conditions voulons-nous utiliser l’intelligence artificielle au travail ? »

C’est précisément là que le dialogue social prend tout son sens.

Le management algorithmique se situe à la rencontre de plusieurs domaines :

technologie ;

organisation du travail ;

management ;

données personnelles ;

relations sociales ;

santé au travail.

C’est pourquoi son analyse ne peut pas être laissée uniquement aux directions informatiques.

INSTANT CSE peut accompagner les directions, professionnels RH et représentants du personnel pour :

• cartographier les usages de l’IA ;
• identifier les informations nécessaires au CSE ;
• préparer les questions des élus ;
• analyser les conséquences organisationnelles ;
• examiner les impacts sur les conditions de travail ;
• préparer une information-consultation ;
• construire une grille de suivi ;
• organiser un espace de discussion sur l’IA ;
• accompagner la construction d’un cadre négocié.

Découvrir les accompagnements INSTANT CSE en relations sociales

Lorsqu’un nouvel outil d’IA intervient dans le management, le CSE peut commencer par demander :

1. Quelle est précisément la fonction de l’outil ?

2. Quelles données concernant les salariés utilise-t-il ?

3. Qui fournit et contrôle ces données ?

4. L’algorithme assiste-t-il, recommande-t-il ou décide-t-il ?

5. Quelle marge de décision réelle reste au manager ?

6. Le salarié peut-il comprendre et contester un résultat ?

7. Comment les erreurs et biais sont-ils détectés ?

8. Quelles conséquences sont attendues sur la charge, l’autonomie et l’organisation du travail ?

9. Quels risques professionnels ont été identifiés avant le déploiement ?

10. Comment les conséquences réelles seront-elles évaluées après sa mise en œuvre ?

Le développement du management algorithmique ne signifie pas que toute utilisation d’un algorithme serait nécessairement défavorable aux salariés.

Certains outils peuvent réduire des tâches répétitives, faciliter l’accès à l’information ou aider les managers à prendre de meilleures décisions.

Mais le progrès technologique ne dispense pas de dialogue social.

Au contraire.

Plus une technologie intervient dans l’organisation, l’évaluation ou le contrôle du travail, plus il devient nécessaire de comprendre précisément ce qu’elle fait.

Le Code du travail fournit déjà plusieurs leviers : consultation sur l’introduction de nouvelles technologies, information sur les traitements automatisés de gestion du personnel et consultation sur certains moyens de contrôle, mais aussi information préalable du salarié sur les dispositifs collectant des informations le concernant.

Le RGPD complète cette protection lorsqu’une décision est fondée exclusivement sur un traitement automatisé et produit des effets juridiques ou affecte significativement la personne.

Le véritable enjeu pour les prochains mois n’est donc probablement plus de demander :

« L’IA va-t-elle entrer dans l’entreprise ? »

Elle y est déjà.

La question devient :

Quelle place voulons-nous lui donner dans les décisions qui organisent le travail des femmes et des hommes ?

Et sur cette question, le CSE doit pouvoir intervenir avant que l’algorithme ne devienne, de fait, le nouveau manager.

Le groupe Objectif CE présent depuis 10 ans auprès des Instances représentatives du personnel