Pourquoi les élus CSE doivent être hyper vigilants sur la santé mentale
Depuis le 18 février 2026, une vague de recomposition s’accélère dans la grande distribution : plus de 300 supermarchés sont concernés par des changements d’enseigne (Intermarché/Netto, Lidl, E.Leclerc, Système U…), avec fermetures temporaires, réouvertures et bascules par vagues jusqu’en 2027.
Dans le même temps, Auchan a annoncé une nouvelle étape de transformation : cession de 91 supermarchés au groupement Les Mousquetaires (Intermarché/Netto) et bascule d’une partie du parc sous franchise.
Pour les salariés, ces mouvements ne sont pas qu’une affaire de logo sur la façade. Ils déclenchent presque mécaniquement des facteurs de risques psychosociaux (RPS) : incertitude, intensification, réorganisations, changements de management, nouvelles procédures, objectifs revus, polyvalence accrue, parfois mobilité imposée.
Pour les élus du CSE, l’enjeu est simple : anticiper et verrouiller la prévention, avant que la casse humaine n’apparaisse (arrêts, inaptitudes, conflits, accidents, ruptures).
1) Pourquoi ces opérations créent un “cocktail RPS” dans la grande distribution
Quand un magasin change d’enseigne, de propriétaire, ou passe sous franchise, les équipes vivent souvent une période de flou :
Qui décide demain ? (siège, franchisé, direction régionale)
Quel projet commercial ? quelle politique RH ?
Quels horaires, quelles équipes, quelle charge ?
Cette incertitude est un facteur classique de dégradation de la santé mentale, parce qu’elle empêche de se projeter et alimente rumeurs, défiance, perte de sens.
B. L’intensification du travail “invisible”
Les bascules d’enseigne ne se limitent pas à repeindre : elles s’accompagnent fréquemment de :
changements de SI, de process caisse, de référentiels merchandising,
nouvelles pratiques de gestion (ruptures, démarque, commandes),
objectifs revus (CA, marge, casse, productivité),
réorganisation des métiers (polyvalence, réduction des temps “hors vente”).
C’est l’un des points aveugles : la charge de travail augmente souvent avant que les effectifs et l’organisation soient stabilisés.
C. Le choc culturel et managérial
Dans la distribution, les “cultures enseignes” sont réelles (rapport à la performance, styles de management, autonomie du magasin, logique réseau…). Une intégration mal pilotée peut :
fragiliser les collectifs,
créer des tensions “anciens / nouveaux”,
favoriser des dérives managériales (pression, culpabilisation, objectifs irréalistes). D. Le risque de “glissement” vers des modifications de conditions de travail
Même lorsque les contrats sont transférés, la vie du travail change : horaires, amplitudes, planning, polyvalence, postes, organisation. Or, ces modifications, si elles sont imposées brutalement, deviennent un terrain fertile pour les RPS.
2) Le point juridique : ce que le CSE doit exiger (et obtenir)
Le Code du travail impose à l’employeur de protéger la santé physique et mentale des travailleurs (article L.4121-1). Cette obligation implique une prévention structurée, notamment via l’évaluation des risques et la mise en place de mesures adaptées.
Conséquence : une bascule d’enseigne / cession / concentration est typiquement un événement qui doit conduire à réinterroger les risques, en particulier les RPS, et à ajuster l’organisation (DUERP, plan d’action, moyens).
B. Transfert d’activité : attention aux impacts RH et aux zones grises
En cas de vente / transfert, l’article L.1224-1 prévoit le transfert automatique des contrats quand les conditions sont réunies (continuité d’activité, entité économique…).
Mais le transfert n’empêche pas :
la réorganisation,
les harmonisations,
les nouvelles méthodes,
les pressions sur la productivité.
C’est précisément là que le CSE doit être vigilant : les RPS naissent souvent après le transfert, au moment où l’on “met au standard” et où l’on “optimise”.
C. Consultations, expertises, et droit d’alerte : le triptyque à activer
Dans ces phases, le CSE ne doit pas se limiter à “prendre acte”. Il doit produire du contradictoire et obtenir des garanties :
information complète et sincère sur le projet, son calendrier, ses impacts emplois/conditions de travail ;
consultations sur les projets importants modifiant l’organisation du travail ;
expertises (économique et/ou SSCT) si nécessaire pour objectiver les impacts et exiger des mesures de prévention (réalistes, chiffrées, planifiées) ;
droit d’alerte économique lorsque des éléments laissent présager des risques sérieux sur l’activité/emploi (outil souvent sous-utilisé dans la distribution).
3) “Hypermarchés vendus” et “concentration” : ce que ça change concrètement pour la santé mentale
La concentration n’est pas un phénomène abstrait : elle modifie le travail au quotidien.
A. Plus de standardisation, moins de marges de manœuvre locales
Consolidation = process plus centralisés, reporting renforcé, objectifs homogénéisés.
Or, la santé mentale au travail se joue beaucoup sur une variable : l’autonomie. Quand elle se réduit sans compensation (moyens, soutien, effectifs), le stress monte.
B. Plus de mobilité, plus de polyvalence, plus de tension planning
Quand des magasins sont regroupés, cédés ou intégrés, il y a souvent :
des mutualisations,
des redéploiements,
des changements de roulements,
des “dépannages” inter-sites.
Ce sont des sources directes de fatigue, de conflits vie pro / vie perso et de désorganisation.
C. Le “risque client” augmente en période de transition
Changement d’enseigne = perturbations = ruptures, travaux, nouvelles offres, attentes clients…
Dans un secteur déjà exposé aux incivilités, la transition peut accroître la pression émotionnelle sur les équipes.
4) Check-list opérationnelle : 12 vigilances CSE “spécial grande distribution”
Calendrier projet (dates fermeture/réouverture, bascule SI, phase travaux) et “qui décide” à chaque étape.
Cartographie des impacts métiers : caisses, frais, drive, réception, sécurité, managers de proximité.
Effectifs cibles et stratégie de remplacement (absences, turn-over, saisonnalité).
Charge de travail réelle pendant la transition (double tâches, formation, réassort, inventaires).
Planning : amplitudes, repos, temps partiel, modifications fréquentes = alerte RPS.
Formation : nouveaux outils, nouveaux standards, posture encadrants.
Management : consignes, objectifs, contrôle, prévention des dérives (pression / humiliations / menaces).
Indicateurs sentinelles : arrêts, accidents, visites médicales, signalements, conflits, démissions.
DUERP RPS : mise à jour dédiée “transition / restructuration” + plan de prévention primaire.
Moyens d’écoute : espaces de discussion sur le travail (pas juste “cellule psy”).
Engagements écrits : pas seulement des promesses (“pas d’impact”), mais des mesures datées et financées.
Suivi post-bascule à 3 mois / 6 mois / 12 mois en CSSCT/CSE.
5) Le message clé aux élus : ne pas “subir” la recomposition, la piloter par la prévention
Dans la grande distribution, la recomposition actuelle est documentée : cessions, bascules d’enseigne, coalitions et concentration se poursuivent.
Et chaque mouvement de ce type a un point commun : le risque humain arrive après le risque économique, souvent quand tout le monde estime que “c’est fait”.
Le bon réflexe CSE consiste à :
exiger l’anticipation des impacts (emplois/conditions de travail),
déplacer le débat du “projet commercial” vers le “travail réel”,
obtenir des garanties de prévention primaire (organisation, charge, effectifs, autonomie),
sécuriser juridiquement le processus (information, consultation, expertises si nécessaire).
Conclusion : dans la distribution, la santé mentale est un indicateur de transformation réussie
La recomposition des enseignes peut être économiquement rationnelle.
Mais elle devient socialement toxique si elle se fait “à marche forcée”, sans gouvernance RH, sans prévention et sans dialogue social réel.
Pour les élus CSE, la vigilance santé mentale n’est pas un “plus” : c’est une condition de maîtrise du risque au sens du Code du travail.
Agir, c’est exiger une information complète, demander une mise à jour du DUERP intégrant les risques psychosociaux liés à la transition, inscrire le sujet à l’ordre du jour de la CSSCT, objectiver la charge de travail réelle et, si nécessaire, recourir à une expertise. C’est aussi créer des espaces de discussion sur le travail pour faire remonter le terrain avant que la situation ne se dégrade. En période de restructuration, la vigilance des élus n’est pas un frein au projet : elle est la condition d’une transformation économiquement viable et socialement soutenable.