Le 26 août 2026, Sodexo a annoncé un important projet de transformation de ses activités françaises. Le projet concernant Sodexo France pourrait conduire à la suppression de 963 postes, soit environ 4 % des effectifs français, dans le cadre d’un plan de sauvegarde de l’emploi précédé d’une phase de départs volontaires. Un projet distinct concernant le siège pourrait entraîner 134 suppressions supplémentaires, portant potentiellement à 1 097 le nombre total de postes concernés.
Cette annonce intervient quelques semaines après la présentation de la stratégie Shift & Grow 2030, par laquelle le groupe entend accélérer sa croissance et restaurer sa compétitivité. Sodexo affiche notamment l’ambition d’atteindre une croissance interne supérieure à 5 % et une marge d’exploitation supérieure à 5 % à l’horizon 2030.
L’ampleur des suppressions annoncées attire naturellement l’attention.
Mais pour les représentants du personnel, une deuxième question doit immédiatement être posée :
Que deviendra le travail après la suppression des postes ?
Car supprimer un poste ne signifie pas nécessairement supprimer le travail correspondant.
Les activités peuvent être redistribuées, regroupées, externalisées, automatisées ou transférées vers d’autres salariés.
Et c’est précisément ici que commence une autre mission essentielle du CSE : analyser l’organisation future et ses conséquences sur les salariés qui resteront dans l’entreprise.
Le cas Sodexo : deux projets qu’il faut juridiquement distinguer
Une première précaution s’impose.
Les 1 097 suppressions potentielles annoncées dans la presse correspondent à deux périmètres.
Le projet concernant Sodexo France porte sur 963 postes et s’inscrit dans le cadre annoncé d’un PSE. Parallèlement, un projet distinct concernant le siège pourrait affecter 134 postes supplémentaires.
Il serait donc juridiquement imprudent de présenter les 1 097 postes comme relevant nécessairement d’un seul et même PSE.
Cette distinction illustre déjà une première règle pour les élus :
avant d’analyser les mesures sociales, il faut précisément identifier le périmètre juridique et organisationnel de chaque projet.
Un PSE ne doit pas être analysé uniquement à travers le nombre de licenciements
Lorsqu’un plan de sauvegarde de l’emploi est annoncé, les premières préoccupations sont légitimement tournées vers les salariés dont l’emploi est menacé.
Combien de postes seront supprimés ?
Quels métiers sont concernés ?
Quels critères d’ordre seront appliqués ?
Quels reclassements seront proposés ?
Quelles indemnités seront négociées ?
Quels départs volontaires seront possibles ?
Toutes ces questions sont indispensables.
Mais elles ne suffisent pas.
Le CSE doit également chercher à comprendre l’entreprise qui existera après la restructuration.
Et cette interrogation bénéficie d’un fondement juridique particulièrement clair.
L’article L. 1233-30 du Code du travail prévoit que, dans les entreprises ou établissements employant habituellement au moins 50 salariés, l’employeur consulte notamment le CSE sur le projet de licenciement collectif et, le cas échéant, sur les conséquences des licenciements projetés en matière de santé, de sécurité ou de conditions de travail.
Cette précision est fondamentale.
Le CSE ne doit donc pas seulement regarder qui part.
Il doit également analyser comment travailleront ceux qui restent.
La question centrale du CSE : où ira le travail ?
Prenons un exemple volontairement simple.
Une entreprise dispose d’un service de 30 salariés.
Elle décide de supprimer 8 postes.
Après la restructuration, plusieurs situations sont possibles.
Une partie des activités disparaît réellement.
Une autre est automatisée.
Certaines tâches sont externalisées.
Mais d’autres sont redistribuées entre les 22 salariés restants.
Le véritable impact organisationnel ne concerne alors pas uniquement les huit personnes dont le poste disparaît.
Il concerne potentiellement l’ensemble du collectif de travail.
Le CSE doit donc pouvoir reconstruire deux photographies :
Organisation actuelle
Qui fait quoi aujourd’hui ?
Organisation cible
Qui fera quoi demain ?
Entre ces deux photographies se trouve une grande partie de l’analyse des conséquences du projet.
Premier travail du CSE : cartographier les postes et les activités supprimés
Il faut commencer par distinguer le poste et l’activité.
Un poste peut disparaître sans que les missions réalisées disparaissent.
Pour chaque catégorie de postes supprimés, le CSE peut donc demander :
- quelles activités sont aujourd’hui réalisées ;
- quel volume de travail elles représentent ;
- quelles activités disparaîtront effectivement ;
- quelles activités seront maintenues ;
- quelles tâches seront automatisées ;
- quelles activités seront externalisées ;
- quelles missions seront transférées ;
- vers quels services ;
- vers quels métiers ;
- avec quels effectifs.
Une question très simple peut structurer cette analyse :
Pour chaque activité actuellement réalisée par un poste supprimé, qui la réalisera demain ?
Si l’employeur ne peut pas répondre précisément, le CSE dispose déjà d’un point majeur à approfondir.
Deuxième question : la charge de travail va-t-elle réellement diminuer avec les effectifs ?
Une réduction d’effectifs ne provoque pas automatiquement une augmentation de la charge de travail.
L’activité peut elle-même diminuer.
Certaines tâches peuvent disparaître.
Des outils peuvent améliorer la productivité.
Des processus peuvent être simplifiés.
Il faut donc éviter les conclusions automatiques.
En revanche, lorsque l’activité demeure relativement stable alors que les ressources humaines diminuent, la question de la charge devient incontournable.
Le CSE peut notamment demander une comparaison avant/après portant sur :
| Indicateur | Situation actuelle | Organisation cible |
|---|---|---|
| Effectifs | X | X |
| ETP | X | X |
| Volume d’activité | X | X |
| Dossiers/clients/usagers | X | X |
| Charge par salarié | X | X |
| Heures supplémentaires | X | Prévision |
| Intérim/renforts | X | Prévision |
| Amplitude de fonctionnement | X | X |
| Nombre de managers | X | X |
L’objectif n’est pas simplement de demander :
« Y aura-t-il davantage de travail ? »
Il est d’obtenir les données permettant de tester la soutenabilité de l’organisation cible.
Troisième question : quelles compétences disparaissent avec les postes ?
Une restructuration supprime des emplois, mais elle peut aussi supprimer des compétences.
C’est parfois l’un des risques les moins visibles d’un PSE.
Certains salariés détiennent une connaissance qui n’apparaît pas nécessairement dans leur fiche de poste :
connaissance d’un client ;
maîtrise d’un équipement ;
connaissance historique d’un processus ;
capacité à résoudre certains incidents ;
réseau professionnel ;
savoir-faire technique ;
expérience de situations rares ;
connaissance des règles informelles permettant au collectif de fonctionner.
Le CSE devrait donc demander une cartographie des compétences critiques.
Pour chaque métier concerné :
Quelles compétences disparaissent ?
Lesquelles doivent être conservées ?
Qui les possède demain ?
Comment seront-elles transférées ?
Quelle formation est prévue ?
Cette analyse permet également de vérifier la cohérence entre le PSE et le plan de développement des compétences.
Une entreprise qui transforme profondément son organisation doit anticiper les compétences nécessaires à son fonctionnement futur.
Quatrième question : le projet augmente-t-il la polyvalence ?
Après une restructuration, une réponse revient fréquemment :
« Les équipes seront plus polyvalentes. »
La polyvalence n’est pas nécessairement négative.
Elle peut enrichir le travail, développer les compétences et améliorer la continuité de service.
Mais elle peut également devenir une manière d’absorber la diminution des effectifs.
Le CSE doit alors demander :
Quels nouveaux actes seront réalisés ?
Quels métiers voient leur périmètre élargi ?
Quelle formation est prévue ?
Combien de temps sera consacré à cette formation ?
Les classifications sont-elles toujours adaptées ?
Les objectifs seront-ils ajustés pendant la période d’apprentissage ?
Les responsabilités évoluent-elles ?
Les rémunérations doivent-elles être réexaminées ?
La polyvalence annoncée doit donc être transformée en organisation concrète et mesurable.
Cinquième question : que deviennent les managers ?
Les restructurations sont souvent analysées du point de vue des équipes opérationnelles.
Mais elles peuvent également profondément transformer le management.
Un manager qui encadrait huit personnes peut demain en encadrer quinze.
Plusieurs niveaux hiérarchiques peuvent être supprimés.
Des services peuvent être regroupés.
Des managers peuvent récupérer de nouvelles responsabilités.
La conséquence peut être paradoxale :
moins de management au moment même où les salariés ont davantage besoin de régulation et d’accompagnement.
Le CSE doit donc analyser :
- les taux d’encadrement avant et après ;
- les nouveaux périmètres ;
- les responsabilités transférées ;
- les moyens des managers ;
- leur charge administrative ;
- leur formation ;
- le temps réellement disponible pour accompagner les équipes.
Le PSE peut aussi devenir un sujet de santé au travail
C’est probablement le point sur lequel les CSE doivent aujourd’hui renforcer leur analyse.
Une restructuration peut produire plusieurs formes de risques :
intensification du travail ;
augmentation de la charge ;
perte de repères ;
modification des collectifs ;
incertitude professionnelle ;
conflits de priorités ;
perte d’autonomie ;
sentiment d’insécurité ;
difficultés de coopération.
Le Code du travail reconnaît explicitement cette dimension puisque, comme nous l’avons vu, l’article L. 1233-30 intègre dans la consultation les conséquences éventuelles des licenciements projetés en matière de santé, de sécurité ou de conditions de travail.
La santé au travail n’est donc pas un sujet périphérique ajouté au PSE.
Elle fait partie des dimensions que la procédure peut imposer d’examiner.
Le CSE peut recourir à une expertise couvrant également les conditions de travail
Le législateur donne au CSE un moyen important pour approfondir cette analyse.
Dans les entreprises d’au moins 50 salariés, lorsque le projet concerne au moins dix licenciements sur une période de trente jours, l’article L. 1233-34 du Code du travail permet au CSE de décider, lors de la première réunion prévue par l’article L. 1233-30, de recourir à une expertise.
Son champ est particulièrement intéressant.
Elle peut porter sur :
les domaines économique et comptable ;
mais également sur :
la santé, la sécurité et les effets potentiels du projet sur les conditions de travail.
Cette formulation doit changer la manière dont les élus envisagent l’expertise.
L’expert ne sert pas seulement à répondre à :
« L’entreprise avait-elle économiquement besoin de supprimer ces emplois ? »
Il peut également contribuer à répondre à :
« L’organisation proposée après les suppressions est-elle soutenable pour les salariés ? »
Une expertise unique pour croiser économie, emploi et santé au travail
C’est probablement l’une des approches les plus intéressantes pour le CSE.
Les dimensions économiques et les conditions de travail ne doivent pas être analysées séparément.
Imaginons que l’entreprise annonce :
10 millions d’euros d’économies ;
300 postes supprimés ;
une automatisation de plusieurs processus ;
une nouvelle organisation régionale.
Une analyse purement financière pourrait chercher à vérifier les économies.
Une analyse uniquement centrée sur les conditions de travail pourrait rechercher les risques.
Mais la véritable question est située à l’intersection des deux :
Les gains économiques attendus reposent-ils sur une organisation du travail réellement soutenable ?
C’est là que l’expertise prend toute sa valeur.
Le CSE peut également formuler des alternatives
Les représentants du personnel ne sont pas condamnés à choisir entre :
accepter le projet
ou
le refuser intégralement.
Dans le cadre de la procédure applicable, le Code du travail prévoit que l’employeur doit mettre à l’étude les suggestions relatives aux mesures sociales et les propositions alternatives formulées par le CSE, puis leur apporter une réponse motivée.
Cela ouvre un espace de travail particulièrement intéressant.
Le CSE peut questionner :
Peut-on réduire le nombre de suppressions ?
Certains départs naturels peuvent-ils être mobilisés ?
Des postes vacants existent-ils ailleurs ?
Des activités peuvent-elles être réinternalisées ?
Une formation permettrait-elle une mobilité ?
Le temps de travail peut-il être aménagé ?
Certaines activités nouvelles peuvent-elles être développées ?
Le rôle du comité ne consiste donc pas uniquement à commenter les propositions de l’employeur.
Il peut aussi construire des alternatives documentées.
Le PSE doit chercher à éviter ou limiter les licenciements
Cette logique se retrouve directement dans le Code du travail.
L’article L. 1233-61 prévoit que, dans les entreprises d’au moins 50 salariés lorsque le projet concerne au moins dix salariés sur trente jours, le PSE doit être établi et mis en œuvre pour éviter les licenciements ou en limiter le nombre.
Il doit également comporter un plan de reclassement.
L’article L. 1233-62 prévoit différentes catégories de mesures pouvant notamment concerner le reclassement interne, la création d’activités nouvelles, les actions de formation, de validation des acquis ou de reconversion, ainsi que certaines mesures d’aménagement du temps de travail.
Pour le CSE, cela conduit à examiner chaque suppression sous trois angles :
Peut-on éviter la suppression ?
Première hypothèse.
Si le poste disparaît, peut-on transformer l’emploi ?
Deuxième hypothèse.
Si l’emploi disparaît, peut-on former et repositionner le salarié ?
Troisième hypothèse.
Cette méthode évite de commencer directement la discussion par les modalités de départ.
Attention au paradoxe : supprimer des postes tout en continuant à recruter
Un autre travail intéressant consiste à rapprocher le projet de restructuration des besoins réels de recrutement.
Au 26 août 2026, le site de recrutement de Sodexo affichait encore plusieurs centaines d’offres, dans des métiers de restauration, maintenance, services, management opérationnel ou fonctions support. Cela ne signifie évidemment pas que les postes vacants correspondent aux métiers, qualifications ou localisations des salariés concernés par le projet.
Mais cette situation illustre parfaitement une question que tout CSE devrait poser :
Quels postes sont actuellement vacants dans l’entreprise et le groupe, et lesquels pourraient constituer des possibilités réelles de reclassement ?
Il ne faut pas simplement compter les offres.
Il faut rapprocher :
poste disponible + localisation + classification + compétences + formation nécessaire + rémunération + mobilité possible.
C’est ainsi que la notion de reclassement devient concrète.
Et les salariés qui restent ?
C’est ici que le PSE commence souvent à disparaître des radars.
Les licenciements sont prononcés.
Les départs volontaires sont réalisés.
Les mesures d’accompagnement sont engagées.
Mais l’entreprise continue à fonctionner.
Or les salariés restants doivent parfois absorber une transformation considérable.
Le CSE devrait donc construire un tableau de bord post-restructuration.
Je recommande au minimum de suivre :
- effectifs et ETP ;
- postes vacants ;
- recrutements ;
- mobilité ;
- intérim ;
- heures supplémentaires ;
- absentéisme ;
- accidents du travail ;
- turnover ;
- démissions ;
- charge de travail ;
- alertes RPS ;
- demandes de mobilité ;
- formations ;
- taux d’encadrement.
L’intérêt est de comparer les hypothèses présentées pendant la consultation avec ce qui se passe réellement six mois ou douze mois après.
Le rôle du CSE ne s’arrête d’ailleurs pas avec l’adoption du PSE
Ce suivi bénéficie également d’un fondement juridique.
L’article L. 1233-63 du Code du travail prévoit que le PSE détermine les modalités de suivi de la mise en œuvre effective des mesures contenues dans le plan de reclassement.
Surtout, ce suivi fait l’objet d’une consultation régulière et détaillée du CSE, dont l’avis est transmis à l’autorité administrative.
Cette disposition mérite d’être beaucoup plus utilisée.
Le CSE peut transformer cette consultation de suivi en véritable observatoire de la restructuration.
Construire un « observatoire post-PSE »
Plutôt que de recevoir uniquement un tableau recensant les salariés reclassés, le CSE peut demander un suivi organisé autour de trois dimensions.
Emploi
Combien de personnes ont été reclassées ?
Combien sont parties ?
Combien de postes restent vacants ?
Quels recrutements ont été réalisés ?
Compétences
Quelles formations ont été réalisées ?
Quelles reconversions ont réussi ?
Quelles compétences sont devenues difficiles à trouver ?
Travail et santé
Comment évoluent :
la charge ;
l’absentéisme ;
les heures supplémentaires ;
le turnover ;
les accidents ;
les signalements ;
les difficultés de recrutement ;
les demandes de mobilité ?
Cette approche permet de passer du suivi administratif du PSE au suivi réel de la transformation.
L’actualité Sodexo pose finalement une question beaucoup plus large
Le projet annoncé le 26 août s’inscrit dans une stratégie de transformation visant notamment la compétitivité et la croissance. La feuille de route Shift & Grow 2030 prévoit également d’importants investissements dans la transformation du groupe.
Le sujet dépasse donc Sodexo.
De nombreuses entreprises vont devoir simultanément :
réduire certains coûts ;
investir dans la technologie ;
automatiser ;
transformer leurs métiers ;
rechercher de nouvelles compétences ;
et maintenir leur activité.
Le CSE devra apprendre à analyser ces transformations autrement.
La question ne sera plus seulement :
« Combien de postes disparaissent ? »
Elle deviendra :
« Quel modèle d’organisation remplace les postes supprimés ? »
Les 15 questions que nous recommandons aux élus du CSE
Face à un projet de restructuration, les élus peuvent commencer par demander :
1. Quelles activités disparaissent réellement ?
2. Quelles activités restent nécessaires après la suppression des postes ?
3. Qui réalisera ces activités demain ?
4. Quel est le volume d’activité avant et après le projet ?
5. Comment la charge de travail cible a-t-elle été calculée ?
6. Quels métiers verront leur périmètre évoluer ?
7. Quelles compétences disparaissent avec les salariés concernés ?
8. Comment ces compétences seront-elles transférées ?
9. Quelles formations sont prévues ?
10. Comment les périmètres managériaux vont-ils évoluer ?
11. Quels risques professionnels ont été identifiés dans l’organisation cible ?
12. Quelles alternatives aux suppressions ont été étudiées ?
13. Quels postes vacants peuvent permettre un reclassement ?
14. Quels indicateurs permettront d’évaluer la nouvelle organisation ?
15. À quelle échéance le CSE réexaminera-t-il les conséquences réelles du projet ?
Si l’employeur peut répondre précisément à ces quinze questions, le dialogue peut commencer sur une base beaucoup plus solide.
S’il ne le peut pas, les élus viennent probablement d’identifier une partie des informations qu’ils doivent obtenir avant de construire leur analyse.
L’analyse économique doit rencontrer l’analyse du travail
C’est probablement le principal enseignement que nous souhaitons tirer de cette actualité chez INSTANT CSE.
Une restructuration est souvent présentée à partir de données économiques :
marge ;
chiffre d’affaires ;
productivité ;
compétitivité ;
coûts ;
économies attendues.
Ces données sont indispensables.
Mais elles ne disent pas comment le travail sera réalisé demain.
À l’inverse, analyser uniquement la santé au travail sans comprendre les objectifs économiques de la restructuration limite également l’analyse.
Le CSE doit donc croiser trois dimensions :
ÉCONOMIE
Pourquoi l’entreprise se transforme-t-elle ?
EMPLOI ET COMPÉTENCES
Quels emplois disparaissent, apparaissent ou évoluent ?
TRAVAIL ET SANTÉ
Comment l’activité sera-t-elle réellement réalisée après la transformation ?
C’est à l’intersection de ces trois analyses que le CSE peut construire un avis réellement éclairé.
INSTANT CSE : accompagner les élus avant, pendant et après une restructuration
Une procédure de PSE place les représentants du personnel face à une quantité considérable d’informations et à des délais contraints.
L’enjeu n’est pas uniquement de lire les documents remis par l’employeur.
Il faut savoir quelles questions poser et quelles données croiser.
INSTANT CSE accompagne les représentants du personnel dans l’analyse des projets de transformation afin notamment de :
- décrypter l’organisation actuelle et l’organisation cible ;
- identifier les informations manquantes ;
- analyser les conséquences sur l’emploi ;
- cartographier les métiers et compétences ;
- examiner la redistribution de la charge ;
- analyser les conséquences sur les conditions de travail ;
- préparer les questions du CSE ;
- construire des propositions alternatives ;
- préparer les travaux avec les experts ;
- structurer le suivi post-restructuration.
Notre approche repose sur une conviction :
Le nombre de postes supprimés ne suffit jamais à mesurer l’ampleur réelle d’une restructuration.
Pour comprendre un projet, il faut également comprendre ce que deviendra le travail.
À retenir
L’annonce de Sodexo du 26 août 2026 illustre un enjeu auquel de nombreux CSE seront confrontés : une restructuration ne s’arrête pas à la suppression des emplois.
Le Code du travail prévoit expressément que la consultation peut porter sur les conséquences du projet en matière de santé, de sécurité et de conditions de travail.
Il permet également au CSE, dans le cadre légal applicable, de recourir à une expertise couvrant les dimensions économiques et comptables mais aussi la santé, la sécurité et les effets potentiels du projet sur les conditions de travail.
Enfin, le suivi des mesures du PSE doit faire l’objet d’une consultation régulière et détaillée du comité.
Le rôle du CSE peut donc se résumer en trois temps :
AVANT : comprendre et questionner le projet.
PENDANT : analyser, expertiser et construire des alternatives.
APRÈS : vérifier les effets réels de la transformation.
Et derrière ces trois étapes demeure une question simple que les élus devraient systématiquement poser lorsqu’un poste disparaît :
Qui fera le travail demain, avec quels moyens, quelles compétences et quelles conséquences pour sa santé ?
C’est probablement l’une des questions les plus importantes qu’un CSE puisse poser face à une restructuration.
Découvrir l’accompagnement INSTANT CSE en relations sociales
