Retraite des mères : vos prévisions de départ sont-elles encore justes ?

Lorsqu'une règle relative aux pensions de retraite évolue, le premier réflexe consiste naturellement à rechercher ses conséquences pour les assurés concernés.

À quel âge pourront-ils partir ? Avec combien de trimestres ? Quel sera le montant de leur pension ?

Ces questions sont essentielles. Mais pour l'entreprise, elles ne sont pas les seules.

Une modification des conditions de départ peut également avoir des conséquences sur les effectifs, les recrutements, les compétences, l'organisation du travail, les mobilités, les plans de succession et la transmission des savoirs.

C'est précisément ce qui rend les nouvelles dispositions applicables depuis le 1er septembre 2026 particulièrement intéressantes pour le dialogue social.

Deux décrets du 29 juillet 2026 sont venus mettre en œuvre certaines dispositions de la loi de financement de la sécurité sociale pour 2026 relatives aux pensions des parents : le décret n° 2026-699 du 29 juillet 2026 et le décret n° 2026-700 du 29 juillet 2026.

Plusieurs de leurs dispositions concernent les pensions prenant effet à compter du 1er septembre 2026.

Derrière le dossier individuel de retraite apparaît donc un véritable sujet de gestion des emplois et des parcours professionnels.

La réforme comporte plusieurs mesures qu'il convient de distinguer.

1. Des années de calcul plus favorables pour certains parents

Pour les régimes calculant la pension à partir des meilleures années de revenu, le décret n° 2026-699 réduit le nombre d'années prises en compte pour certains bénéficiaires de majorations ou de bonifications de durée d'assurance au titre des enfants.

Le nombre d'années est ramené à :

• 24 années pour une majoration ou bonification au titre d'un enfant ;
• 23 années lorsqu'elle concerne au moins deux enfants.

La mesure concerne les pensions prenant effet à compter du 1er septembre 2026.

Pourquoi est-ce important ?

Parce que la réduction du nombre d'années prises en compte peut permettre d'écarter du calcul certaines années de revenus moins favorables.

Or les interruptions, réductions d'activité ou évolutions professionnelles liées à la parentalité peuvent avoir durablement affecté certaines carrières.

La réforme cherche ainsi à mieux prendre en compte ces effets dans le calcul de la pension.

2. Des trimestres liés aux enfants peuvent désormais compter pour la carrière longue

Le deuxième changement est particulièrement intéressant pour les prévisions de départ.

Le décret n° 2026-700 du 29 juillet 2026 permet la prise en compte de certaines majorations ou bonifications de durée d'assurance attribuées au titre des enfants pour apprécier la durée nécessaire au dispositif de retraite anticipée pour carrière longue, dans la limite de deux trimestres par assuré.

L'objectif affiché par le décret est explicite : réduire les inégalités d'accès à la retraite anticipée pour carrière longue entre les femmes et les hommes.

Ces dispositions s'appliquent aux pensions prenant effet à compter du 1er septembre 2026.

Cette évolution peut donc, selon les situations individuelles, modifier l'accès au dispositif carrière longue.

Et c'est précisément ici que le sujet quitte le seul domaine de la retraite pour rejoindre celui de la politique RH.

3. Une mesure particulière concerne également certaines fonctionnaires

Le décret n° 2026-699 comporte par ailleurs une disposition spécifique pour certains régimes de la fonction publique.

Il introduit notamment une bonification d'un trimestre pour chaque enfant né depuis le 1er janvier 2004 pour les femmes fonctionnaires ayant accouché postérieurement à leur recrutement, dans les régimes concernés par le texte, notamment la CNRACL.

Cette mesure intéresse particulièrement les établissements publics territoriaux et hospitaliers.

Pour les DRH publiques comme pour les représentants du personnel, elle constitue une raison supplémentaire de réexaminer les projections de départ et les situations des agents approchant de la retraite.

C'est un point essentiel pour la crédibilité de l'article.

Il serait juridiquement inexact de conclure :

« Depuis le 1er septembre, les mères peuvent partir plus tôt à la retraite. »

La réalité est plus nuancée.

Les conséquences dépendent notamment du régime de retraite, de la carrière de l'assuré, de sa date de naissance, des trimestres acquis, des majorations ou bonifications dont il bénéficie et, pour la carrière longue, du respect des autres conditions permettant d'accéder au dispositif.

La réforme crée ou améliore des droits dans certaines configurations.

Elle ne détermine pas une nouvelle date de départ identique pour tous les parents.

C'est justement pourquoi les entreprises ne doivent pas tenter de recalculer elles-mêmes les droits individuels de leurs salariés.

En revanche, elles peuvent actualiser leurs hypothèses de gestion des emplois et des compétences

Beaucoup d'entreprises disposent aujourd'hui d'une pyramide des âges.

Mais disposer d'une pyramide des âges ne signifie pas disposer d'une stratégie de renouvellement des compétences.

Une organisation peut parfaitement savoir que 20 % de ses salariés ont plus de 55 ans sans savoir :

• quels salariés sont susceptibles de partir dans les trois prochaines années ;
• quels métiers seront concernés ;
• quelles compétences risquent de disparaître ;
• combien de temps nécessite la formation d'un remplaçant ;
• quelles fonctions peuvent faire l'objet d'une mobilité interne ;
• quels savoirs doivent être transmis avant un départ ;
• quels salariés souhaitent au contraire poursuivre leur activité ;
• quels aménagements permettraient leur maintien dans l'emploi.

La réforme entrée en application au 1er septembre doit donc conduire les DRH à se poser une question simple :

Les hypothèses de départ utilisées pour construire notre politique d'emploi sont-elles encore pertinentes ?

L'âge ne suffit pas.

Deux salariés de 60 ans ne représentent pas nécessairement le même enjeu pour l'organisation.

L'un peut exercer une fonction pour laquelle l'entreprise dispose de nombreux professionnels immédiatement mobilisables.

L'autre peut détenir une compétence technique ou une connaissance de l'organisation acquise depuis trente ans et difficilement transmissible en quelques semaines.

La bonne démarche consiste donc à croiser plusieurs informations :

âge + horizon potentiel de départ + métier + compétences détenues + criticité de la fonction + difficulté de recrutement + temps nécessaire à la transmission.

Cette analyse permet de construire une véritable cartographie des risques de compétences.

Par exemple :

 
 
 

La retraite devient alors un sujet de gestion prévisionnelle, et non plus seulement de gestion administrative des départs.

La réforme des retraites ne crée pas, en elle-même, une nouvelle consultation spécifique du CSE.

Il faut être précis sur ce point.

En revanche, ses conséquences peuvent parfaitement rejoindre des matières qui relèvent déjà des attributions du comité.

L'article L.2312-24 du Code du travail prévoit que le CSE est consulté sur les orientations stratégiques de l'entreprise et sur leurs conséquences notamment sur :

l'activité, l'emploi, l'évolution des métiers et des compétences et l'organisation du travail.

Cette consultation porte également sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, les orientations de la formation professionnelle et le plan de développement des compétences.

Une évolution susceptible de modifier les horizons de départ de certaines catégories de salariés peut donc devenir une donnée pertinente dans l'analyse de la politique d'emploi et de compétences de l'entreprise.

Plutôt que de demander à la direction une liste nominative des salariés susceptibles de partir — ce qui poserait inutilement des difficultés de confidentialité — le CSE peut travailler sur des données agrégées.

Il pourrait notamment demander :

Combien de salariés atteindront 58, 60, 62 ou 64 ans dans les trois à cinq prochaines années ?

Quels métiers concentrent les départs prévisionnels ?

Quels métiers sont déjà en tension ?

Quelles compétences sont considérées comme critiques ?

Combien de recrutements faudra-t-il anticiper ?

Quel est le délai moyen de recrutement sur ces fonctions ?

Quels dispositifs de tutorat ou de transmission existent ?

Quel recours est fait à la retraite progressive ?

Quels aménagements de fin de carrière sont proposés ?

Le plan de développement des compétences prépare-t-il les salariés susceptibles de reprendre ces fonctions ?

Ce sont des questions beaucoup plus utiles que de simplement demander :

« Combien de salariés partiront à la retraite l'année prochaine ? »

C'est probablement l'un des principaux enseignements à tirer pour les entreprises.

Si une organisation sait qu'un salarié occupant une fonction stratégique partira probablement dans deux ans, elle dispose de deux années pour préparer la relève.

Elle peut identifier un successeur potentiel.

Organiser une mobilité.

Financer une formation.

Mettre en place un tutorat.

Formaliser certaines procédures.

Organiser des périodes de travail en binôme.

Ou commencer un recrutement avant le départ effectif.

Le plan de développement des compétences ne devrait donc pas être construit indépendamment des projections démographiques de l'entreprise.

Les départs prévisionnels doivent alimenter la politique de formation.

Et réciproquement.

C'est précisément cette logique d'anticipation qu'INSTANT CSE développe dans ses Dossiers de travail, destinés aussi bien aux élus qu'aux directions et professionnels RH.

Une politique des seniors ne doit cependant pas être réduite à la préparation de leur départ.

C'est une erreur fréquente.

La question est également :

comment permettre aux salariés expérimentés de rester en emploi dans de bonnes conditions lorsqu'ils le souhaitent ou doivent poursuivre leur activité ?

Cela suppose d'interroger :

• l'usure professionnelle ;
• la pénibilité ;
• les conditions de travail ;
• les horaires ;
• l'accès à la formation après 50 ou 55 ans ;
• les possibilités de mobilité ;
• l'adaptation des postes ;
• le temps partiel ;
• la retraite progressive ;
• la prévention de la désinsertion professionnelle.

Le sujet rejoint donc directement les problématiques de santé au travail et QVCT.

Une entreprise qui connaît précisément les dates probables de départ mais ne fait rien pour prévenir l'usure professionnelle ne possède qu'une moitié de politique seniors.

Un enjeu majeur : organiser la transmission avant qu'il ne soit trop tard

Un savoir professionnel ne se transmet pas toujours dans une procédure.

Certaines compétences sont explicites : une méthode, une procédure, un mode opératoire.

D'autres reposent sur l'expérience.

Savoir identifier une anomalie.

Connaître les interlocuteurs.

Anticiper un problème.

Comprendre pourquoi une procédure fonctionne dans une situation et doit être adaptée dans une autre.

Connaître l'histoire d'un client, d'une machine, d'une organisation ou d'un processus.

Ces savoirs sont beaucoup plus difficiles à transmettre.

Attendre les trois derniers mois avant le départ à la retraite est souvent trop tard.

La politique de transmission devrait donc commencer avant que le départ soit imminent.

Cela peut passer par le tutorat, le mentorat, les binômes intergénérationnels, la documentation des pratiques ou encore des périodes de transmission organisées dans le temps de travail.

C'est un autre angle que les entreprises et les CSE gagneraient à explorer.

Le décret n° 2026-700 indique explicitement que la prise en compte de certains trimestres liés aux enfants pour la carrière longue vise à réduire les inégalités d'accès à ce dispositif entre les femmes et les hommes.

Cette finalité rappelle une réalité plus générale :

les inégalités professionnelles ne disparaissent pas au moment de la retraite.

Les interruptions de carrière, le temps partiel, les écarts de rémunération, les différences de progression professionnelle ou les effets de la parentalité peuvent produire des conséquences plusieurs décennies plus tard.

Une politique d'égalité professionnelle ambitieuse ne devrait donc pas regarder uniquement l'écart salarial annuel.

Elle devrait aussi interroger les trajectoires professionnelles.

Pour transformer cette actualité réglementaire en action, INSTANT CSE recommande de construire un tableau de bord partagé autour de quelques indicateurs.

Il pourrait notamment comprendre :

1. La pyramide des âges par métier.

2. Les départs prévisionnels à 1, 3 et 5 ans.

3. Les métiers et compétences critiques concernés.

4. Les postes rencontrant déjà des difficultés de recrutement.

5. Le nombre de salariés bénéficiant d'un dispositif de fin de carrière.

6. Les demandes de retraite progressive.

7. Les actions de tutorat et de transmission engagées.

8. Les formations destinées aux futurs remplaçants.

9. Les restrictions d'aptitude et situations d'usure professionnelle parmi les salariés expérimentés.

10. Les délais nécessaires pour remplacer ou former un professionnel sur les fonctions critiques.

Ce tableau ne doit évidemment pas servir à décider à la place des salariés de leur date de départ.

Il constitue un outil de prévision collective des emplois et des compétences.

Pour chaque départ prévisionnel important, quatre questions peuvent être posées.

1. Quel départ ?

À quel horizon l'organisation doit-elle raisonnablement anticiper une évolution d'effectif ?

2. Quelle compétence ?

Quelles compétences sont détenues par le professionnel concerné ?

3. Quel risque ?

Que se passe-t-il si cette compétence disparaît sans transmission ?

4. Quelle action ?

Recrutement ? Formation ? Mobilité ? Tutorât ? Réorganisation ? Maintien en emploi ?

Cette méthode permet de transformer une donnée démographique en décision RH et en objet de dialogue social.

Le piège serait de pousser les seniors vers la sortie

Attention cependant à la manière dont cette analyse est conduite.

Une cartographie des départs prévisionnels ne doit jamais devenir un outil permettant d'inciter systématiquement les salariés âgés à quitter l'entreprise.

L'âge constitue un critère protégé en matière de discrimination.

Une politique seniors équilibrée doit donc poursuivre simultanément plusieurs objectifs :

anticiper les départs, maintenir dans l'emploi ceux qui poursuivent leur activité, prévenir l'usure professionnelle, développer les compétences et organiser leur transmission.

C'est cette articulation qui permet de passer d'une simple « gestion des seniors » à une véritable politique des parcours professionnels.

La réforme du 1er septembre est donc un signal pour revoir les projections

Les décrets du 29 juillet ne bouleversent pas, à eux seuls, toute la politique d'emploi des entreprises.

Il ne faut pas exagérer leur portée.

Mais ils fournissent une excellente occasion de vérifier une donnée souvent considérée comme acquise :

les dates prévisionnelles de départ utilisées par l'organisation.

Or une projection erronée peut produire des conséquences très concrètes.

Un recrutement lancé trop tard.

Une compétence qui disparaît.

Une transmission inexistante.

Une équipe qui perd simultanément plusieurs professionnels expérimentés.

Une formation engagée après le départ plutôt qu'avant.

Ou, à l'inverse, un salarié dont le maintien dans l'emploi n'a pas suffisamment été anticipé.

Chez INSTANT CSE, nous considérons que la question des retraites ne doit pas être abordée uniquement lorsque le salarié remet son dossier de départ.

Elle doit être reliée à une réflexion plus large sur :

l'emploi, les compétences, les parcours professionnels, la santé au travail, l'égalité professionnelle et l'organisation du travail.

Nous pouvons accompagner les CSE, directions et services RH pour construire cette analyse : cartographie démographique, identification des métiers sensibles, analyse des compétences critiques, préparation des consultations, plan de développement des compétences, transmission des savoirs et structuration du dialogue social.

Nos accompagnements en relations sociales permettent notamment d'intégrer ces enjeux aux consultations et négociations de l'entreprise.

Nos interventions en santé au travail et QVCT permettent parallèlement de travailler sur l'usure professionnelle, le maintien dans l'emploi et les conditions de travail des salariés expérimentés.

Enfin, les Dossiers de travail INSTANT CSE proposent des outils opérationnels pour préparer ces travaux.

La réforme applicable depuis le 1er septembre 2026 constitue finalement un révélateur.

La retraite est une décision individuelle.

Mais l'accumulation des départs devient un enjeu collectif.

Pour le salarié, il s'agit de connaître ses droits.

Pour la DRH, il s'agit d'anticiper les effectifs et les compétences.

Pour le manager, il s'agit d'assurer la continuité de l'activité.

Pour le CSE, il s'agit d'interroger les conséquences sur l'emploi, les métiers, les compétences et les conditions de travail.

Et pour l'entreprise, il s'agit d'éviter qu'un départ parfaitement prévisible devienne, quelques mois plus tard, une urgence de recrutement.

La question de cette rentrée n'est donc peut-être pas :

« Combien de salariés partiront à la retraite en 2027 ? »

Mais plutôt :

« Si certains de nos départs interviennent plus tôt ou différemment de ce que nous avions prévu, sommes-nous prêts ? »

C'est à cette question que le dialogue social devrait désormais répondre.

Sources juridiques essentielles

décret n° 2026-699 du 29 juillet 2026, qui modifie notamment le nombre de meilleures années retenues pour certains parents et comporte des mesures propres à certains régimes publics,
décret n° 2026-700 du 29 juillet 2026, qui permet notamment de prendre en compte jusqu'à deux trimestres liés aux enfants pour l'appréciation de la carrière longue. Ces mesures sont prises en application de l'article 104 de la loi de financement de la sécurité sociale pour 2026.

Pour le volet dialogue social, l'article L.2312-24 du Code du travail constitue un fondement particulièrement important puisqu'il rattache la consultation sur les orientations stratégiques à l'emploi, à l'évolution des métiers et des compétences, à l'organisation du travail, à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et au plan de développement des compétences.