Pourquoi les organisations doivent changer leur manière de manager : le travail réel au cœur de la transformation des collectifs

Dans les entreprises privées comme dans les organisations publiques, une même réalité s’impose progressivement : les modèles de management hérités du passé ne répondent plus aux attentes du travail contemporain.

Hôpitaux, collectivités territoriales, administrations, établissements médico-sociaux, associations, industries, services, commerces ou entreprises technologiques sont confrontés aux mêmes tensions :

• intensification du travail ;
• perte de sens ;
• difficultés de recrutement ;
• absentéisme ;
• épuisement professionnel ;
• crise de l’engagement ;
• transformations permanentes ;
• fragilisation des collectifs ;
• montée des risques psychosociaux.

Longtemps, les organisations ont pensé que l’efficacité reposait principalement sur :

• la prescription ;
• le contrôle ;
• les procédures ;
• les indicateurs ;
• la hiérarchie ;
• la standardisation des pratiques.

Mais le travail humain ne fonctionne pas uniquement à travers des tableaux de bord, des protocoles ou des organigrammes.

Le fonctionnement réel des organisations repose avant tout sur l’intelligence des individus et des collectifs capables, chaque jour, de s’adapter aux imprévus, aux contraintes et aux contradictions du terrain.

C’est précisément cette réalité que le management doit aujourd’hui réapprendre à regarder.

Les attentes des professionnels ont profondément évolué.

Aujourd’hui, les agents publics comme les salariés recherchent davantage :

• de reconnaissance ;
• d’autonomie ;
• de participation aux décisions ;
• d’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle ;
• de qualité relationnelle ;
• de sens dans leur activité ;
• de cohérence entre les valeurs affichées et la réalité du terrain.

Le travail reste important, mais il ne peut plus être pensé uniquement comme une obligation ou un simple moyen de production.

Les nouvelles générations, mais également les professionnels expérimentés, attendent désormais :

• d’être écoutés ;
• de pouvoir agir ;
• d’être associés aux transformations ;
• de disposer de marges de manœuvre ;
• de pouvoir réaliser un travail de qualité.

Cette évolution modifie profondément le rôle du management.

Le manager ne peut plus uniquement être :

• un contrôleur ;
• un relais hiérarchique ;
• un gestionnaire d’indicateurs ;
• un superviseur administratif.

Il doit devenir :

• un soutien au collectif ;
• un régulateur ;
• un facilitateur ;
• un acteur de prévention ;
• un animateur du dialogue professionnel ;
• un accompagnateur du changement.

La souffrance au travail ne concerne pas uniquement les équipes opérationnelles.

Dans le secteur privé comme dans la fonction publique, les managers de proximité sont aujourd’hui fortement exposés :

• surcharge de travail ;
• injonctions contradictoires ;
• manque de temps ;
• pression des résultats ;
• gestion des urgences ;
• complexification administrative ;
• transformations continues ;
• difficulté à concilier performance et qualité du travail.

Beaucoup de managers ont le sentiment :

• de ne plus avoir de marges de manœuvre ;
• d’être éloignés du terrain ;
• d’être enfermés dans des logiques de reporting ;
• de manquer de soutien ;
• de ne pas être suffisamment formés à l’animation humaine des équipes.

Dans les établissements publics, cette situation est particulièrement visible dans :

• les hôpitaux ;
• les établissements médico-sociaux ;
• les collectivités ;
• l’éducation ;
• les administrations.

Mais le constat est identique dans de nombreuses entreprises privées.

Le management intermédiaire devient souvent une zone de tension entre :

• les exigences institutionnelles ;
• les contraintes budgétaires ;
• les attentes des usagers, clients ou patients ;
• les réalités du terrain ;
• les besoins des équipes.

L’une des principales erreurs des organisations consiste à croire que le travail se limite à ce qui est prévu dans les procédures ou les fiches de poste.

Or, il existe toujours un écart entre :

• le travail prescrit ;
• le travail réel.

Le travail prescrit correspond à ce qui est attendu :

• protocoles ;
• procédures ;
• objectifs ;
• règles ;
• organisations théoriques ;
• indicateurs.

Mais le travail réel correspond à ce que les professionnels mettent réellement en œuvre pour que l’activité fonctionne malgré :

• les imprévus ;
• les dysfonctionnements ;
• les contraintes humaines ;
• les urgences ;
• les aléas ;
• les contradictions organisationnelles.

Chaque jour, les professionnels :

• arbitrent ;
• s’adaptent ;
• coopèrent ;
• compensent ;
• régulent ;
• inventent des solutions ;
• prennent sur eux pour maintenir la qualité du service ou de la production.

Aucune organisation ne fonctionne uniquement grâce à ses procédures.

Elle fonctionne grâce à l’engagement invisible des collectifs de travail.

L’enjeu du management moderne n’est plus seulement de vérifier l’exécution des tâches.

Il consiste désormais à créer les conditions permettant aux équipes de réaliser un travail de qualité.

Cela suppose :

• de comprendre les réalités du terrain ;
• de reconnaître les contraintes du travail ;
• de soutenir les coopérations ;
• d’aider à réguler les tensions ;
• de favoriser les échanges ;
• de donner du sens aux décisions ;
• de rendre les arbitrages compréhensibles ;
• de soutenir les capacités d’action des équipes.

Manager ne signifie plus uniquement « faire appliquer ».

Manager signifie désormais :

• soutenir ;
• écouter ;
• arbitrer ;
• reconnaître ;
• accompagner ;
• réguler ;
• construire du collectif.

Dans beaucoup de structures, les professionnels parlent des urgences, des procédures ou des indicateurs, mais rarement du travail lui-même.

Or, les collectifs ont besoin d’espaces où ils peuvent :

• analyser les difficultés ;
• partager leurs pratiques ;
• discuter de la qualité du travail ;
• identifier les obstacles ;
• proposer des améliorations ;
• construire des solutions collectives.

Ces espaces de discussion sont essentiels :

• pour prévenir les risques psychosociaux ;
• pour limiter l’épuisement ;
• pour restaurer la coopération ;
• pour améliorer la qualité du service rendu ;
• pour accompagner les transformations.

Quand les professionnels ne peuvent plus parler du travail réel, les tensions augmentent :

• conflits ;
• démotivation ;
• désengagement ;
• absentéisme ;
• perte de qualité ;
• sentiment d’isolement.

Le dialogue professionnel devient alors un enjeu stratégique.

Dans les organisations publiques comme privées, de nombreux professionnels expriment aujourd’hui un manque de reconnaissance.

Cette reconnaissance ne se limite pas à la rémunération.

Elle concerne aussi :

• la considération ;
• l’écoute ;
• la confiance ;
• la valorisation des compétences ;
• la reconnaissance des efforts ;
• la prise en compte des contraintes réelles.

Reconnaître le travail réel signifie :

• rendre visibles les ajustements quotidiens ;
• valoriser les savoir-faire ;
• reconnaître les difficultés ;
• soutenir le droit à l’erreur ;
• permettre l’apprentissage collectif.

Un professionnel reconnu est davantage en capacité :

• de coopérer ;
• de s’engager ;
• d’innover ;
• de contribuer aux transformations.

De nombreuses organisations investissent aujourd’hui dans des formations au management.

Mais former les managers sans transformer l’organisation revient souvent à leur demander l’impossible.

On ne peut pas demander aux managers :

• d’être bienveillants ;
• de soutenir les équipes ;
• de prévenir les risques psychosociaux ;
• de développer l’autonomie ;

tout en maintenant :

• des objectifs irréalistes ;
• des sous-effectifs ;
• des procédures rigides ;
• une surcharge chronique ;
• des injonctions contradictoires ;
• une absence de marges de manœuvre.

Le management dépend directement :

• de la gouvernance ;
• de l’organisation du travail ;
• des moyens disponibles ;
• des systèmes de décision ;
• de la culture institutionnelle ;
• des modes d’évaluation.

Transformer le management suppose donc une transformation plus globale des organisations.

Pendant longtemps, les changements ont été pensés de manière descendante.

Aujourd’hui, cette logique atteint ses limites.

Les transformations réussissent davantage lorsque :

• les équipes sont associées ;
• le terrain est écouté ;
• les impacts sur le travail sont analysés ;
• les expérimentations sont possibles ;
• les collectifs disposent d’espaces d’expression.

Les professionnels ne refusent pas le changement.

Ils refusent surtout :

• les transformations déconnectées du réel ;
• les décisions incompréhensibles ;
• les réorganisations imposées sans concertation ;
• les changements qui dégradent la qualité du travail.

Associer les collectifs devient donc une condition essentielle de réussite.

Aujourd’hui, la qualité du management influence directement :

• la santé mentale ;
• l’engagement ;
• le climat social ;
• la fidélisation ;
• la coopération ;
• la qualité du service ;
• la prévention des risques psychosociaux ;
• la capacité d’adaptation des organisations.

Le management ne peut plus être réduit à une fonction technique ou administrative.

Il devient :

• un levier de santé ;
• un levier de qualité ;
• un levier de prévention ;
• un levier de transformation ;
• un levier de performance durable.

Les organisations publiques et privées doivent aujourd’hui évoluer vers des modèles plus soutenants.

Cela suppose :

• de redonner du pouvoir d’agir ;
• de renforcer la coopération ;
• de soutenir les managers ;
• de reconnaître le travail réel ;
• de développer le dialogue professionnel ;
• de favoriser l’autonomie ;
• d’intégrer les impacts humains dans les décisions stratégiques.

Une organisation soutenante n’est pas une organisation sans exigences.

C’est une organisation capable de concilier :

• qualité du travail ;
• qualité du service ;
• santé des professionnels ;
• efficacité collective ;
• adaptation ;
• performance durable.

Le principal défi des années à venir ne sera pas uniquement technologique ou budgétaire.

Il sera profondément humain et organisationnel.

Les organisations qui réussiront demain seront celles capables :

• d’écouter le travail réel ;
• de soutenir leurs collectifs ;
• de faire confiance ;
• de reconnaître les compétences ;
• de développer la coopération ;
• d’accompagner leurs managers ;
• de replacer l’humain au cœur des transformations.

Changer le management ne consiste pas simplement à adopter de nouvelles méthodes.

Il s’agit avant tout de transformer la manière dont les organisations considèrent le travail et celles et ceux qui le réalisent au quotidien.