Dans de nombreuses organisations, les managers de proximité sont aujourd’hui confrontés à une montée des tensions qu’ils peinent à contenir.

Pourtant, ces mêmes managers sont souvent décrits comme compétents, investis et engagés dans leurs missions. Alors pourquoi les difficultés relationnelles et organisationnelles continuent-elles de progresser dans les équipes ?

La réponse ne se situe pas toujours dans les compétences individuelles des managers. Elle se trouve souvent ailleurs : dans l’organisation du travail elle-même.

Depuis plusieurs années, les transformations du travail ont profondément modifié le rôle des managers :

• accélération des changements ;
• multiplication des outils numériques ;
• reporting permanent ;
• réduction des marges de manœuvre ;
• hybridation du travail ;
• injonctions contradictoires ;
• intensification des objectifs ;
• et réduction des espaces de discussion collective.

Dans ce contexte, le manager ne pilote plus uniquement l’activité.
Il devient progressivement un régulateur permanent des dysfonctionnements organisationnels.

Il doit :

• arbitrer les urgences ;
• gérer les tensions relationnelles ;
• soutenir des équipes fatiguées ;
• absorber les contradictions ;
• tout en maintenant la performance opérationnelle.

Le problème est que ces régulations restent souvent invisibles dans les organisations.

Lorsqu’une situation se dégrade, les entreprises ont encore tendance à rechercher des causes individuelles :

• manque de communication ;
• personnalité difficile ;
• résistance au changement ;
• fragilité psychologique ;
• défaut de management.

Pourtant, dans de nombreux cas, les tensions prennent naissance dans les conditions concrètes de réalisation du travail :

• surcharge ;
• absence de priorisation ;
• outils inadaptés ;
• manque de coopération ;
• procédures déconnectées du terrain ;
• perte de sens ;
• ou objectifs incompatibles avec les moyens disponibles.

Autrement dit :

le problème n’est pas uniquement le manager ;

il est souvent organisationnel.

C’est précisément ici qu’intervient la notion de “travail réel”.

Dans les organisations, le travail prescrit correspond :

• aux procédures ;
• aux objectifs ;
• aux consignes ;
• aux indicateurs ;
• et aux processus officiellement définis.

Mais le travail réellement réalisé par les salariés est souvent très différent.

Au quotidien, les équipes doivent :

• contourner certaines procédures ;
• arbitrer des priorités contradictoires ;
• compenser des dysfonctionnements ;
• s’adapter en permanence ;
• et développer des régulations invisibles pour que l’activité puisse fonctionner.

Ces ajustements permanents constituent le travail réel.

Lorsqu’ils deviennent trop nombreux ou trop difficiles à tenir, les tensions apparaissent.

Dans les organisations les plus fragilisées, les difficultés ne viennent pas uniquement de la charge de travail.

Elles proviennent aussi de la disparition progressive des espaces de régulation collective.

Les équipes n’ont plus le temps :

• d’échanger sur leurs difficultés ;
• de débattre du travail ;
• de partager leurs arbitrages ;
• ou de construire des solutions ensemble.

Le manager se retrouve alors seul à absorber les tensions du collectif.

Cette situation entraîne souvent :

• une fatigue managériale importante ;
• un sentiment d’impuissance ;
• une dégradation des relations ;
• et une montée des risques psychosociaux.

Face à ces transformations, certaines entreprises commencent à changer d’approche.

Plutôt que de traiter uniquement les conséquences des tensions, elles cherchent désormais à analyser :

• le travail réel ;
• les contraintes organisationnelles ;
• les marges de manœuvre ;
• et les difficultés concrètes rencontrées par les équipes.

Cette démarche permet :

• de redonner du sens au dialogue social ;
• d’objectiver certaines difficultés ;
• de mieux comprendre les tensions ;
• et de construire des régulations collectives plus durables.

Les élus du CSE, les managers, les RH et les directions peuvent alors redevenir des acteurs de compréhension du travail plutôt que de simples gestionnaires de crise.

Cette approche rejoint les évolutions actuelles de la prévention en santé au travail.

L’article L.4121-1 du Code du travail rappelle que l’employeur doit prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs.

Or, prévenir les risques psychosociaux ne peut pas reposer uniquement sur :

• des formations comportementales ;
• des campagnes de sensibilisation ;
• ou des actions individuelles.

La prévention passe aussi par une réflexion sur :

• l’organisation ;
• le management ;
• les espaces de discussion ;
• et les conditions concrètes du travail.

Autrement dit :

prévenir les RPS suppose de remettre le travail réel au centre des organisations.

Aujourd’hui, de plus en plus d’organisations s’interrogent :

• comment soutenir les managers ?
• comment restaurer les collectifs ?
• comment prévenir durablement les tensions ?
• comment reconstruire des marges de manœuvre ?
• comment redonner du sens au travail ?

Ces questions dépassent largement le cadre du management traditionnel.

Elles renvoient désormais à une réflexion globale sur :

• le travail ;
• l’organisation ;
• la coopération ;
• et la capacité des entreprises à construire des environnements soutenants.

C’est précisément dans cette logique qu’Instant-CSE développe son approche :

“Manager le travail réel”.

Une démarche qui vise à accompagner les organisations, les élus et les directions pour mieux comprendre les réalités du terrain, soutenir les collectifs de travail et construire des transformations managériales durables.