La fonction de DRH traverse une crise d'identité
A la base de ces constats, il y a une multitude d'indices épars. La CFDT met ainsi en avant une enquête qu'elle a réalisée auprès de cadres employés dans des sociétés privées, publiques et dans des grandes administrations. Cette recherche, dont les résultats complets devraient être communiqués à l'automne, révèle l'existence d'un fossé : "Les personnes interrogées disent en substance : "On ne sait pas qui sont les DRH, ni où ils sont"", rapporte Monique Boutrand, secrétaire nationale de la CFDT-cadres.
Après y avoir consacré beaucoup d'énergie durant les années 1980, les départements ressources humaines se sont désengagés de la réflexion sur les formes de travail, explique Jean-Pierre Basilien, directeur du centre d'expertise "dialogue social" à l'institut Entreprise & Personnel, dans Liaisons sociales magazine (mars 2008). Selon lui, plusieurs facteurs ont joué. Primo : l'inflation législative en matière de droit social. Les DRH sont noyés dans le décorticage et la mise en application d'un déluge de normes toujours plus complexes. En outre, leurs équipes subissent des réductions d'effectifs tout en faisant appel à des spécialistes des questions juridiques. "Les entreprises recrutent les experts en adéquation avec les dossiers à traiter", observe M. Basilien.
Cette évolution des profils est à l'oeuvre dans de grands groupes. Exemple : Renault. Jusqu'au début de l'année 2007, Michel de Virville avait - depuis neuf ans - la haute main sur les ressources humaines. Ancien directeur de cabinet de Jean-Pierre Soissons à l'époque où celui-ci était ministre du travail (1988-1991), c'est est un fin connaisseur des questions sociales. Ses qualités de négociateur et d'expert des ressources humaines étaient incontestées. Son remplacement par Gérard Leclercq a créé la surprise : l'ex-directeur des fabrications mécaniques de Renault, qui a fait toute sa carrière dans l'ingénierie et les usines, n'était pas réputé pour sa maîtrise des RH. Pourtant, c'est à lui, notamment, qu'il revient de gérer la lourde problématique des suicides au Technocentre de Guyancourt (Yvelines)...
Au-delà de l'exemple de Renault, Jean Kaspar, ancien secrétaire général de la CFDT, aujourd'hui consultant en stratégies sociales estime que tout se passe comme si "les problématiques sociales n'étaient pas considérées comme un enjeu stratégique par les entreprises". A ses yeux, "les comités de direction" se focalisent avant tout sur les gains de productivité, la conquête de nouveaux marchés et "sous-estiment l'importance du DRH ou du directeur des relations sociales". "Les considérations économiques et financières prennent le pas, elles dominent et écrasent les autres approches", conclut-il.
Cette "financiarisation" pèse sur le travail des DRH, d'après Hervé Morland, secrétaire général de la CFDT communication-conseil-culture. Au lieu de repenser les organisations du travail en interne, ils cherchent des solutions à l'extérieur de l'entreprise, ajoute-t-il en citant en comme exemple les centres d'appels téléphoniques, les services informatiques ou la gestion de la comptabilité.
Ces transformations sont peut-être liées au fait que l'on peine, aujourd'hui, à théoriser des nouveaux "modèles d'organisation", relève Pierre-Yves Montéléon, responsable des questions de santé au travail à la CFTC. Depuis que les entreprises ont pris leurs distances avec les systèmes d'inspiration "taylorienne", "la reconstruction d'un ordre stable" se fait toujours attendre, écrit Pierre Veltz, enseignant à l'Ecole des mines, dans son livre Le Nouveau Monde industriel (Le Débat-Gallimard, avril 2008, 17 euros, 274 pages). D'après lui, cette situation reflète une "crise de l'organisation du travail".
"Il est difficile de généraliser", objecte Charlotte Duda, présidente de l'Association nationale des DRH. Avec la mise en place des 35 heures, les départements ressources humaines "ont dû aller très loin dans de nouvelles organisations de travail", souligne-t-elle. Aujourd'hui, fait-elle valoir, d'autres chantiers sont en cours : gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, égalité professionnelle, place des seniors dans l'entreprise, etc.
Sociologue du travail et consultant, Philippe Denimal pense, lui aussi, qu'il faut relativiser le discours selon lequel les DRH ne seraient là que pour accompagner les conséquences de décisions prises sans eux. "Les sujets qu'ils ont à traiter les amènent forcément à intervenir sur l'organisation du travail", dit-il. Cette thématique continue d'être au coeur des préoccupations des entreprises, ajoute-t-il en faisant notamment allusion à Usinor. Dans les années 1990, le groupe sidérurgique a décidé de valoriser "les savoir-faire opérationnels" de ses personnels. Cette démarche, dont "on parle encore", a eu une influence importante sur l'organisation interne d'Usinor, insiste M. Denimal.
A la base de ces constats, il y a une multitude d'indices épars. La CFDT met ainsi en avant une enquête qu'elle a réalisée auprès de cadres employés dans des sociétés privées, publiques et dans des grandes administrations. Cette recherche, dont les résultats complets devraient être communiqués à l'automne, révèle l'existence d'un fossé : "Les personnes interrogées disent en substance : "On ne sait pas qui sont les DRH, ni où ils sont"", rapporte Monique Boutrand, secrétaire nationale de la CFDT-cadres.
Après y avoir consacré beaucoup d'énergie durant les années 1980, les départements ressources humaines se sont désengagés de la réflexion sur les formes de travail, explique Jean-Pierre Basilien, directeur du centre d'expertise "dialogue social" à l'institut Entreprise & Personnel, dans Liaisons sociales magazine (mars 2008). Selon lui, plusieurs facteurs ont joué. Primo : l'inflation législative en matière de droit social. Les DRH sont noyés dans le décorticage et la mise en application d'un déluge de normes toujours plus complexes. En outre, leurs équipes subissent des réductions d'effectifs tout en faisant appel à des spécialistes des questions juridiques. "Les entreprises recrutent les experts en adéquation avec les dossiers à traiter", observe M. Basilien.
Cette évolution des profils est à l'oeuvre dans de grands groupes. Exemple : Renault. Jusqu'au début de l'année 2007, Michel de Virville avait - depuis neuf ans - la haute main sur les ressources humaines. Ancien directeur de cabinet de Jean-Pierre Soissons à l'époque où celui-ci était ministre du travail (1988-1991), c'est est un fin connaisseur des questions sociales. Ses qualités de négociateur et d'expert des ressources humaines étaient incontestées. Son remplacement par Gérard Leclercq a créé la surprise : l'ex-directeur des fabrications mécaniques de Renault, qui a fait toute sa carrière dans l'ingénierie et les usines, n'était pas réputé pour sa maîtrise des RH. Pourtant, c'est à lui, notamment, qu'il revient de gérer la lourde problématique des suicides au Technocentre de Guyancourt (Yvelines)...
Au-delà de l'exemple de Renault, Jean Kaspar, ancien secrétaire général de la CFDT, aujourd'hui consultant en stratégies sociales estime que tout se passe comme si "les problématiques sociales n'étaient pas considérées comme un enjeu stratégique par les entreprises". A ses yeux, "les comités de direction" se focalisent avant tout sur les gains de productivité, la conquête de nouveaux marchés et "sous-estiment l'importance du DRH ou du directeur des relations sociales". "Les considérations économiques et financières prennent le pas, elles dominent et écrasent les autres approches", conclut-il.
Cette "financiarisation" pèse sur le travail des DRH, d'après Hervé Morland, secrétaire général de la CFDT communication-conseil-culture. Au lieu de repenser les organisations du travail en interne, ils cherchent des solutions à l'extérieur de l'entreprise, ajoute-t-il en citant en comme exemple les centres d'appels téléphoniques, les services informatiques ou la gestion de la comptabilité.
Ces transformations sont peut-être liées au fait que l'on peine, aujourd'hui, à théoriser des nouveaux "modèles d'organisation", relève Pierre-Yves Montéléon, responsable des questions de santé au travail à la CFTC. Depuis que les entreprises ont pris leurs distances avec les systèmes d'inspiration "taylorienne", "la reconstruction d'un ordre stable" se fait toujours attendre, écrit Pierre Veltz, enseignant à l'Ecole des mines, dans son livre Le Nouveau Monde industriel (Le Débat-Gallimard, avril 2008, 17 euros, 274 pages). D'après lui, cette situation reflète une "crise de l'organisation du travail".
"Il est difficile de généraliser", objecte Charlotte Duda, présidente de l'Association nationale des DRH. Avec la mise en place des 35 heures, les départements ressources humaines "ont dû aller très loin dans de nouvelles organisations de travail", souligne-t-elle. Aujourd'hui, fait-elle valoir, d'autres chantiers sont en cours : gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, égalité professionnelle, place des seniors dans l'entreprise, etc.
Sociologue du travail et consultant, Philippe Denimal pense, lui aussi, qu'il faut relativiser le discours selon lequel les DRH ne seraient là que pour accompagner les conséquences de décisions prises sans eux. "Les sujets qu'ils ont à traiter les amènent forcément à intervenir sur l'organisation du travail", dit-il. Cette thématique continue d'être au coeur des préoccupations des entreprises, ajoute-t-il en faisant notamment allusion à Usinor. Dans les années 1990, le groupe sidérurgique a décidé de valoriser "les savoir-faire opérationnels" de ses personnels. Cette démarche, dont "on parle encore", a eu une influence importante sur l'organisation interne d'Usinor, insiste M. Denimal.
