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Aujourd'hui, on ne peut plus prononcer le mot « mobilité » dans le débat public sans provoquer une levée de boucliers. Le tollé provoqué par le projet de décret concernant la mobilité des fonctionnaires en témoigne. On se...
Aujourd'hui, on ne peut plus prononcer le mot « mobilité » dans le débat public sans provoquer une levée de boucliers. Le tollé provoqué par le projet de décret concernant la mobilité des fonctionnaires en témoigne. On se retrouve taxé de darwinisme social, de partisan du capitalisme sauvage, suspect de vouloir sacrifier les plus faibles sur l'autel des dividendes et du profit.
Par un certain atavisme colbertiste, la France souffre d'un déficit culturel et historique de la mobilité. Nous n'aimons pas le mouvement. Ou plutôt, nous ne cessons de le plébisciter, mais pour les autres. Nous sommes comme des ours blancs sur la banquise à attendre figés, crispés, immobiles que s'effondrent les blocs de glace autour de nous.
Pourtant, la mobilité, au sein d'une même entreprise ou d'une entreprise à l'autre, est plus que jamais l'alpha et l'oméga de nos sociétés modernes. Les dix métiers les plus demandés par les entreprises en 2010 n'existaient pas en 2004 ; nous formons donc des étudiants pour des métiers que nous ne connaissons pas encore. De même, le département du Travail américain estime que les étudiants d'aujourd'hui pratiqueront dix à quatorze métiers avant leurs trente-huit ans. Nous voulons tous que nos enfants parlent au moins trois langues, il devient tout aussi important qu'ils apprennent au moins cinq métiers.
Par ailleurs, la mobilité constitue la seule réponse possible, pertinente et opératoire, à la crise que nous traversons. Car toute crise, plus ou moins violente, plus ou moins profonde, est toujours une crise d'adaptation. Dans les entreprises mobiles, il n'y a pas de crise, juste des périodes d'ajustement aux évolutions de l'économie et du monde. Ces entreprises-là sont génétiquement résistantes aux crises, puisque la mobilité est inscrite dans leur ADN. Elles sont ainsi en mesure de faire face aux difficultés en réorientant et en formant, en quelques mois, une partie de leurs collaborateurs pour les affecter à un secteur plus adéquat à la nouvelle croissance. Tel un athlète ou un sportif de haut niveau, le muscle de la mobilité se travaille, se développe et s'entretient par une pratique et un entraînement quotidiens. Il permet de réagir avec agilité et souplesse aux soubresauts du marché et aux changements sociétaux. Sinon, face aux imprévus et aux tourments, on réagit dans la douleur, comme lorsqu'on pique un muscle contracté.
Mais là n'est pas le seul avantage de la mobilité. Elle préserve les salariés de l'ennui en les plaçant toujours dans des situations nouvelles et inédites. Elle stimule leurs capacités d'adaptation, leur apprend à apprendre sans cesse, encourage leur créativité, les rend plus forts face aux crises et face à la vie en général. De plus, elle réduit les conflits au coeur des entreprises et constitue un facteur de paix sociale. Un salarié mobile change régulièrement de domaines, mais également d'interlocuteurs. S'il connaît des dissensions ou des oppositions avec l'un de ses partenaires, celles-ci ne sont que passagères, puisqu'elles ne sont pas gravées dans le marbre, figées pour toujours. Comme elle participe à l'agilité des entreprises, la mobilité des salariés favorise également la stabilité de leur emploi, bien loin des idées reçues. Elle évite enfin la fuite des cerveaux et des talents. Combien d'entreprises apprennent de la bouche de ceux qui partent qu'ils seraient restés s'ils avaient eu connaissance d'opportunités diverses à l'interne ?
Mais attention, cette mobilité ne se modélise pas, ne se décrète pas, ne s'impose pas. Elle n'est pas non plus synonyme de critère de sélection sociale et économique. Il ne saurait en aucun cas être question qu'à un « bouger plus pour gagner plus » corresponde un injuste et contre-productif « bouger moins pour gagner moins ». Pour être performante et vertueuse, cette mobilité se doit d'être solidaire, c'est-à-dire d'accompagner et d'aider ceux qui ont le plus de mal à être mobiles. C'est au management qu'il revient d'initier et d'insuffler cet esprit de la mobilité parmi ses collaborateurs. Pour cela, il se doit d'être exemplaire. Il ne peut demander aux autres d'être mobiles pour sécuriser sa position et rester ainsi inamovible. Au contraire, à la solidarité qui doit prévaloir à la base des entreprises, une certaine précarité doit être la règle au sommet. Le seul élément qui se doit d'être stable, c'est l'actionnaire. Il est l'invariant qui évite le chaos. Pourtant, dans les faits, c'est tout le contraire qui se produit. Dans ce capitalisme financier qui est devenu le nôtre, seul l'argent est mobile, les hommes, eux, restent accrochés à leurs privilèges, bien cramponnés à leurs fauteuils, quelle que soit la réalité des succès enregistrés.
C'est donc une véritable révolution culturelle que nous devons opérer. C'est en devenant des athlètes de la mobilité que nous ferons face en souplesse aux défis de demain. Humaniser le capitalisme n'est possible qu'en libérant l'humain de ses peurs et de ses rigidités.
Aujourd'hui, on ne peut plus prononcer le mot « mobilité » dans le débat public sans provoquer une levée de boucliers. Le tollé provoqué par le projet de décret concernant la mobilité des fonctionnaires en témoigne. On se retrouve taxé de darwinisme social, de partisan du capitalisme sauvage, suspect de vouloir sacrifier les plus faibles sur l'autel des dividendes et du profit.
Par un certain atavisme colbertiste, la France souffre d'un déficit culturel et historique de la mobilité. Nous n'aimons pas le mouvement. Ou plutôt, nous ne cessons de le plébisciter, mais pour les autres. Nous sommes comme des ours blancs sur la banquise à attendre figés, crispés, immobiles que s'effondrent les blocs de glace autour de nous.
Pourtant, la mobilité, au sein d'une même entreprise ou d'une entreprise à l'autre, est plus que jamais l'alpha et l'oméga de nos sociétés modernes. Les dix métiers les plus demandés par les entreprises en 2010 n'existaient pas en 2004 ; nous formons donc des étudiants pour des métiers que nous ne connaissons pas encore. De même, le département du Travail américain estime que les étudiants d'aujourd'hui pratiqueront dix à quatorze métiers avant leurs trente-huit ans. Nous voulons tous que nos enfants parlent au moins trois langues, il devient tout aussi important qu'ils apprennent au moins cinq métiers.
Par ailleurs, la mobilité constitue la seule réponse possible, pertinente et opératoire, à la crise que nous traversons. Car toute crise, plus ou moins violente, plus ou moins profonde, est toujours une crise d'adaptation. Dans les entreprises mobiles, il n'y a pas de crise, juste des périodes d'ajustement aux évolutions de l'économie et du monde. Ces entreprises-là sont génétiquement résistantes aux crises, puisque la mobilité est inscrite dans leur ADN. Elles sont ainsi en mesure de faire face aux difficultés en réorientant et en formant, en quelques mois, une partie de leurs collaborateurs pour les affecter à un secteur plus adéquat à la nouvelle croissance. Tel un athlète ou un sportif de haut niveau, le muscle de la mobilité se travaille, se développe et s'entretient par une pratique et un entraînement quotidiens. Il permet de réagir avec agilité et souplesse aux soubresauts du marché et aux changements sociétaux. Sinon, face aux imprévus et aux tourments, on réagit dans la douleur, comme lorsqu'on pique un muscle contracté.
Mais là n'est pas le seul avantage de la mobilité. Elle préserve les salariés de l'ennui en les plaçant toujours dans des situations nouvelles et inédites. Elle stimule leurs capacités d'adaptation, leur apprend à apprendre sans cesse, encourage leur créativité, les rend plus forts face aux crises et face à la vie en général. De plus, elle réduit les conflits au coeur des entreprises et constitue un facteur de paix sociale. Un salarié mobile change régulièrement de domaines, mais également d'interlocuteurs. S'il connaît des dissensions ou des oppositions avec l'un de ses partenaires, celles-ci ne sont que passagères, puisqu'elles ne sont pas gravées dans le marbre, figées pour toujours. Comme elle participe à l'agilité des entreprises, la mobilité des salariés favorise également la stabilité de leur emploi, bien loin des idées reçues. Elle évite enfin la fuite des cerveaux et des talents. Combien d'entreprises apprennent de la bouche de ceux qui partent qu'ils seraient restés s'ils avaient eu connaissance d'opportunités diverses à l'interne ?
Mais attention, cette mobilité ne se modélise pas, ne se décrète pas, ne s'impose pas. Elle n'est pas non plus synonyme de critère de sélection sociale et économique. Il ne saurait en aucun cas être question qu'à un « bouger plus pour gagner plus » corresponde un injuste et contre-productif « bouger moins pour gagner moins ». Pour être performante et vertueuse, cette mobilité se doit d'être solidaire, c'est-à-dire d'accompagner et d'aider ceux qui ont le plus de mal à être mobiles. C'est au management qu'il revient d'initier et d'insuffler cet esprit de la mobilité parmi ses collaborateurs. Pour cela, il se doit d'être exemplaire. Il ne peut demander aux autres d'être mobiles pour sécuriser sa position et rester ainsi inamovible. Au contraire, à la solidarité qui doit prévaloir à la base des entreprises, une certaine précarité doit être la règle au sommet. Le seul élément qui se doit d'être stable, c'est l'actionnaire. Il est l'invariant qui évite le chaos. Pourtant, dans les faits, c'est tout le contraire qui se produit. Dans ce capitalisme financier qui est devenu le nôtre, seul l'argent est mobile, les hommes, eux, restent accrochés à leurs privilèges, bien cramponnés à leurs fauteuils, quelle que soit la réalité des succès enregistrés.
C'est donc une véritable révolution culturelle que nous devons opérer. C'est en devenant des athlètes de la mobilité que nous ferons face en souplesse aux défis de demain. Humaniser le capitalisme n'est possible qu'en libérant l'humain de ses peurs et de ses rigidités.
