​La charge de travail, Stress : Comment l’appréhender.

J’entends régulièrement des personnes me disant, « les gens sont épuisés », « ils sont surchargés », « l’entreprise est en sous-effectif », « on nous demande de faire trois fois plus de travail », « on ne remplace pas les départs à la retraite », « depuis la fusion c’est plus compliqué »...
 
Et sous l’expression des doléances, le diagnostic est posé. Il s’agit de personnes atteintes de stress au travail. Normal l’entreprise est pathogène et génératrice de ce stress.
 
Ne doutant pas de cela, il convient de clarifier certains points et de poser une méthodologie pour avoir un autre regard sur la problématique.
 
L’usage du terme de charge  de travail est souvent ambigu : Il peut référer au niveau d’exigence d’une tâche à un moment donné, ou aux conséquences de cette tâche. Il faut distinguer la tâche et des exigences d’une part et l’état du salarié d’autre en ayant le regard fixé sur le niveau de performance, et les conséquences pour le salarié d’autre part. Ainsi nous pourrons distinguer les notions de contrainte et astreinte.
 
La contrainte (ou le niveau d’exigence) est définie par la tâche, et est formulée en termes d’objectifs à atteindre, des résultats attendus, de qualité à obtenir, etc. Pour une tâche donnée, la contrainte peut varier d’un moment à un autre, du fait de la fluctuation des exigences instantanées.
 
L’astreinte est définie en référence à l’activité. Elle est en fonction du degré de mobilisation (physique, cognitive, psychique) du salarié. Le terme de charge sera ici réservé à l’astreinte.
 
Analyser la charge de travail, consiste à identifier les contraintes de la tâche (objectif, procédures, cadence, équipement, etc). Il faudra également avoir un regard croisé sur les descripteurs, plus ou moins directs, de l’astreinte. Dans le cas d’un travail engendrant une forte mobilisation physique, on pourra mesurer la quantité d’acide lactique, la consommation d’oxygène, les variations de l’électromyogramme, la durée de récupération.
 
Dans un travail où la mobilisation est essentiellement mentale, on pourra mesurer le taux d’erreurs, la capacité à effectuer une tâche en parallèle, la qualité des résultats.
 
La réalisation de la tâche entraine nécessairement une certaine activité, et donc une certaine charge. Chercher à faire disparaître la charge est donc un objectif vain. C’est la surcharge qu’il s’agit d’éliminer.
 
Dans la continuité de cette recherche, il est important que nous ayons également un regard sur la notion de (charge et fatigue). La fatigue est la conséquence de l’astreinte. Elle est un état consécutif à un travail réalisé sous certaines conditions (c’est-à-dire une certaine contrainte), objectivable par des symptômes, et induisant une perte temporaire et réversible d’efficience. C’est cette réversibilité (au moins dans le court terme) qui définit la fatigue. Une perte non temporaire, non réversible, serait une atteinte à la santé, une invalidité définitive.
 
La fatigue amoindrit les ressources, et donc augmente l’astreinte. Il n’y a pas de lien direct entre contrainte et astreinte : à contrainte égale, l’astreinte peut varier suivant les individus, en fonction des ressources disponibles. En cas de fatigue, ces ressources (physiques, attentionnelles, etc.) diminuent. On peut donc aboutir à un cercle vicieux où l’astreinte engendre de la fatigue, qui restreint les ressources, ce qui augmente l’astreinte, laquelle augmente la fatigue.
 
Une fatigue excessive signale une surcharge. Plus surprenant, elle signale aussi une sous-charge prolongée : l’ennui, le travail monotone, sont sources de fatigue.
 
 

 
La compétence des salariés et la complexité des tâches a identifié deux formes d’action sur l’astreinte, visant soit à réduire la complexité des tâches, soit à augmenter la compétence de l’opérateur. Agir sur le stress pose la question du niveau d’action pertinent, plus encore que toute action ergonomique.
 
Le parti pris ici est néanmoins de décrire des modes d’action sur les causes structurelles appuyées sur l’analyse ergonomique des situations de travail.
 
Toute action en matière de conditions de travail doit être conduite et maîtrisée, et c’est vrai aussi pour le stress. L’objectif d’une action ergonomique sur le stress est de déplacer la vision du stress dans l’organisation : d’une pathologie ou souffrance à écouter, passer un appel à examiner les conditions de travail, et cela ne va pas de soi. Quatre grands principes peuvent être posés sur les mesures, organisationnelles pour la plupart, qui réduisent les causes du stress :  Une bonne gestion du temps, une mesure réaliste de la charge de travail, une prescription claire, la place laissée aux collectifs de travail.
 
Face à des doléances en termes de stress, une organisation cherche à évaluer la portée et les contours, le reflexe général étant de recourir à des questionnaires. Est-il réellement utile d’obtenir une description détaillée des symptômes de stress de chacun agents ? Plus encore, est-il pertinent de déclencher une étude épidémiologique, qui consume les acteurs sans nécessairement aboutir à un résultat efficace ?
 
Incontestablement, c’est l’analyse ergonomique qui permettra d’identifier les causes profondes de stress. Mais au premier stade de l’action, trois classes de moyens permettent d’instruire le problème :
 

• Les questionnaires permettent de valider le ressenti de stress décrit par certains acteurs de l’organisation, d’identifier ce que cache ce mot, et de mobiliser chacun,
• Les entretiens aussi généralisés que possible (avec le salarié et aussi l’encadrement) permettent de construire une demande élargie,
• Certaines sources, apparemment annexes, contribuent à comprendre la question du stress dans l’organisation. Il peut s’agir de données générales sur l’entreprise ou la branche professionnelle concernée, mais aussi de données ciblées sur l’absentéisme, le turn-over, les accidents, etc…

 
Il peut également être utile de disposer de descripteurs à la situation initiale, pour suivre les effets des actions engagées. Quant à un suivi institutionnel du stress dans les entreprises, il pourrait bien se révéler aussi inefficace que les suivis passifs des accidents de travail. La question qui se pose est alors le niveau pertinent de suivi. En fait, on peut faire un suivi des stresseurs potentiels, dont on peut distinguer quatre catégories : la spécification de l’emploi, conditions de travail, modalités de l’emploi et relations sociales au travail.
 
Pour cela, il faut définir les cibles : services particuliers, ou fonctions ; ou s’attacher à des déterminants particuliers, par exemple la multiplicité des informations qui circulent dans l’organisation considérée.
 
Il s’agit ensuite de rendre visible le travail : par des observations qui permettent l’analyse du travail, mais aussi par des entretiens, indispensable en particulier dans l’étude du travail relationnel.
 
On peut alors formaliser un diagnostic réellement adapté au terrain considéré. Les préconisations pour changer. Les préconisations doivent être claires et porter sur les causes réelles, c’est-à-dire des éléments du fonctionnement de l’entreprise : organisation de la circulation de l’information, nature de la prescription, mode d’évaluation individuelle, création d’espaces de réflexion collective, etc..
 
Par ailleurs, ces transformations gagnent à être en place dans le cadre d’une démarche participative, faut de quoi elles pourraient apparaître comme des bouleversements non souhaités.
 
On voit ici l’importance toute particulière apportée au rôle du collectif de travail, producteur de compétences mais aussi de stratégie de régulation. L’activité réflexive collective permet en effet le partage des savoirs et des pratiques, mais aussi l’élaboration des identités professionnelles.
 
 
 
 

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