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😃 C’est par le renforcement du dialogue social que les salariĂ©s et l’entreprise peuvent organiser la reprise.


Rédigé le Lundi 4 Mai 2020 à 10:20 | Lu 826 fois | 0 commentaire(s) modifié le Mardi 19 Mai 2020 - 20:54



C’est par le renforcement du dialogue social que les salariĂ©s et l’entreprise peuvent organiser la reprise.
C’est par le renforcement du dialogue social que les salariĂ©s et l’entreprise peuvent organiser la reprise.
La crise sanitaire que nous traversons devrait impacter l’avenir concernant l’organisation du temps de travail, ainsi que celle des situations de travail. Les entreprises ont rĂ©adaptĂ© en urgence leur organisation pour faire face Ă  cette pandĂ©mie, en urgence et faisant pour certaines l’impasse de la consultations instances reprĂ©sentatives du personnel, en expliquant que les Ă©lus Ă©taient en activitĂ© partielle.
 
Cette situation rĂ©pond Ă  deux enjeux : L’entreprise doit protĂ©ger, la santĂ© physique et mentale de ses salariĂ©s mais doit Ă©galement maintenir la pĂ©rennitĂ© et la vitalitĂ© de leur activitĂ©. Pour cela elle met en place une organisation du travail « d’urgence Â» faite par hĂ©sitation dans une dĂ©marche que les pouvoirs publics ont relayĂ©e par le biais d’ordonnances. Ce qui permet de prendre des dĂ©cisions dans le cadre de leur pouvoir de direction, sans passer par un accord, ni mĂȘme par un dialogue avec les partenaires sociaux.
 
De leur cĂŽtĂ© les partenaires sociaux, ont rapidement validĂ© l’organisation des rĂ©unions du CSE, en utilisant les outils de vidĂ©oconfĂ©rence.  ZOOM, SKYPE , et autre logiciel sont devenus dĂ©sormais des outils indispensables. Ainsi des rĂ©unions ont Ă©tĂ© tenues, des Ă©changes Ă©crits pendant la rĂ©union, des accords ont Ă©tĂ© trouvĂ©s, des dĂ©saccords ont Ă©tĂ© exprimĂ©s. Une vĂ©ritable dynamique dans cet Ă©change de relations sociales. Les entreprises ont fermĂ© leurs porte et le tĂ©lĂ©travail est devenue une gĂ©nĂ©ralitĂ© pour celle qui pouvait. Pour les autres la mise en activitĂ© partielle est devenue le moyen de maintenir leur pĂ©rennitĂ©.  Cette mise en tĂ©lĂ©travail subi en confinĂ©, sans aucune prĂ©paration des salariĂ©s deviendra la vitrine du mal-ĂȘtre des salariĂ©s, de la dĂ©gradation relationnelle si aucune action est mise en place dĂšs la reprise de l’activitĂ©.

Le tĂ©lĂ©travail : la vitrine du mal-ĂȘtre du travail confinĂ©

Le tĂ©lĂ©travail a beau ĂȘtre de plus en plus rĂ©pandu en France, sa mise en Ɠuvre complĂšte dans la situation actuelle de crise sanitaire reprĂ©sente une rĂ©elle Ă©preuve. Alors que le tĂ©lĂ©travail pendulaire gĂ©nĂšre habituellement des gains de productivitĂ© moyens de 22% chez les tĂ©lĂ©travailleurs, la mise en place du tĂ©lĂ©travail confinĂ© dans le cadre de la crise du Coronavirus amĂšne des conclusions bien diffĂ©rentes. Contraints Ă  travailler de chez eux, plus de 48% des Français confirment avoir des difficultĂ©s Ă  s’organiser et Ă  ĂȘtre efficaces. Il faut dire que les conditions de travail parfois prĂ©caires (prĂ©sence d’enfants en bas Ăąge au domicile, confinement dans un espace peu propice au tĂ©lĂ©travail, alĂ©as du rĂ©seau internet, etc.) jouent en dĂ©faveur de la productivitĂ© individuelle comme collective.
 
La situation actuelle est vouĂ©e Ă  laisser des sĂ©quelles psychologiques sĂ©rieuses. En effet, 37% des hommes et 48% des femmes interrogĂ©es pensent avoir besoin d’un accompagnement psychologique pour faire face Ă  la crise du coronavirus. Des chiffres qui corroborent l’étude publiĂ©e sur le confinement de Wuhan dans General Psychiatry, qui relĂšve un taux de 35% d’individus touchĂ©s par des dĂ©sordres psychologiques (anxiĂ©tĂ©, attaques de panique, etc.)

L’étape suivante : Le reprise du travail, le plan de continuitĂ© d’activitĂ©.

Organiser la reprise d’activitĂ© passe par la mise en place du plan de continuitĂ© d’activitĂ© PCA. Celui-ci dĂ©crit la stratĂ©gie adoptĂ©e pour faire face Ă  des risques, identifiĂ©s par ordre de prioritĂ© selon leurs impacts et leur plausibilitĂ©.
 
Selon divers scénarios de crises, il représente les mesures visant à :
 
  • Organiser la rĂ©action opĂ©rationnelle,
  • Assurer le maintien des activitĂ©s essentielles, Ă©ventuellement en mode dĂ©gradĂ©, en prĂ©servant la santĂ© physique et mental des travailleurs,
  • Organiser la sortie de crise et retrouver un niveau de fonctionnement prĂ©dĂ©fini.
 
Il décline cette stratégie en termes de ressources et de procédures documentées qui serviront de références. Le PCA est bien évidemment évolutif : en effet les priorités des entreprises se transforment, notamment en fonction des obligations contractuelles ou réglementaires et de relations avec des partenaires externes, fournisseurs ou clients.
 
Il faudra dans ce PCA, prĂ©voir Ă©galement l’accompagnement des salariĂ©s. La vigilance se porte sur :
 
  • l’anxiĂ©tĂ© des salariĂ©s non immunisĂ©s liĂ©e Ă  la reprise des contacts sociaux et Ă  la crainte d’ĂȘtre contaminĂ©,
  • les effets de long terme pour ceux qui ont vĂ©cu des Ă©pisodes de stress intense (notamment si un proche a Ă©tĂ© malade, voire contaminĂ© par le salariĂ© lui-mĂȘme qui peut s’en vouloir, ou pire encore s’il a perdu un proche),
  • et bien sĂ»r l’insĂ©curitĂ© Ă©conomique liĂ©e Ă  la coagulation des incertitudes.
 
Comment accompagner au mieux ses collaborateurs dans cette pĂ©riode difficile ? Comment faire Ă  distance pour montrer aide et soutien ? Les Ă©changes avec nos clients ainsi que la capitalisation sur les donnĂ©es recueillies dans diverses Ă©tudes scientifiques nous amĂšnent Ă  formuler des recommandations de nature Ă  amortir la sortie de crise et limiter les arrĂȘts de travail post-confinement :
 
  • Demeurer trĂšs vigilants vis-Ă -vis des salariĂ©s fragilisĂ©s (monoparentalitĂ©, prĂ©caritĂ©, comorbiditĂ©, etc.),
  • Monitorer rĂ©guliĂšrement ces risques (Ă©coute digitale bimensuelle),
  • Outiller les RRH/managers Ă  l’écoute et au suivi attentif de ces risques,
  • Proposer une assistance relationnelle Ă  la demande ou renforcer les dispositifs existants de soutien,
  • Former un comitĂ© de travail pluridisciplinaire pour gĂ©rer les cas critiques (mĂ©decin, ergonome, RH, CSSCT, CSE, etc.)
  • Équiper les collaborateurs et les managers avec les comportements et techniques susceptibles de les protĂ©ger
  • Adopter une communication de crise, rĂ©guliĂšre et rĂ©duisant les incertitudes
  • Donner du sens aux efforts et aux sacrifices des collaborateurs.
 
L’ensemble de ce plan vous permettra de mettre Ă  jour votre document unique d’évaluation des risques. Cela mettra Ă  jour votre plan de prĂ©vention.
 
L’ensemble des discussions pour la mise en place du PCA doit se faire avec les partenaires sociaux de l’entreprise. Cela permettra de crĂ©er un climat de confiance. Car les salariĂ©s devront apprendre Ă  nouveau Ă  avoir confiance dans les procĂ©dures mis en place par l’organisation.

Créer le lien par le développement des relations sociales.

En regardant comment on perçoit et se reprĂ©sente les autres et soi-mĂȘme, comment on peut opĂ©rer des changements dans ces reprĂ©sentations, dans les opinions, les attitudes et les comportements, comment se construit une identitĂ© personnelle au sein de la sociĂ©tĂ©, on parle sans cesse de relation sociale.
 
La relation Ă©tant un lien dynamique entre  une personne et une ou plusieurs autres personnes, entre une personne et un ou plusieurs groupes, entre un groupe et un ou plusieurs autres groupes. Elle est dynamique car il s’agit d’un processus de socialisation, d’une entrĂ©e dans un ensemble de liens qui dĂ©termine la place des uns et des autres dans la relation, qui structure la personne dans sa capacitĂ© de communication.
 
Les relations sociales et le dialogue social pĂšsent parfois lourd dans l’entreprise. Le lĂ©gislateur tend Ă  traduire tout Ă©lĂ©ment du dĂ©bat public en obligation de nĂ©gocier. Mais cela passe par le fait d’établir dans l’entreprise un climat de confiance et par le dĂ©veloppement de ses compĂ©tences Ă©motionnelles : les Ă©motions sont au cƓur des relations et nous sont communes, universelles et tellement contagieuses.
 
DĂ©velopper ses cinq compĂ©tences Ă©motionnelles, c’est-Ă -dire :
  • Identifier, ĂȘtre capable d’identifier ses Ă©motions (et celles d’autrui).
  • Comprendre, comprendre les causes et consĂ©quences de ses Ă©motions (et de celles d’autrui).
  • Exprimer, ĂȘtre capable d’exprimer ses Ă©motions de maniĂšre socialement adaptĂ©e et d’aider autrui Ă  le faire.
  • RĂ©guler, savoir gĂ©rer son stress et ses Ă©motions (et celles d’autrui) lorsqu’elles sont inadaptĂ©es au contexte.
  • Utiliser, utiliser ses Ă©motions (et celles d’autrui) pour faciliter la pensĂ©e et l’action.
 
Nous aurons l’occasion de dĂ©velopper cela, lors d’un webinaire sur le sujet. Pour participer Ă  ce webinaire, vous devez vous inscrire en cliquant sur le lien proposer par notre partenaire Leeto.



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