
Câest par le renforcement du dialogue social que les salariĂ©s et lâentreprise peuvent organiser la reprise.
La crise sanitaire que nous traversons devrait impacter lâavenir concernant lâorganisation du temps de travail, ainsi que celle des situations de travail. Les entreprises ont rĂ©adaptĂ© en urgence leur organisation pour faire face Ă cette pandĂ©mie, en urgence et faisant pour certaines lâimpasse de la consultations instances reprĂ©sentatives du personnel, en expliquant que les Ă©lus Ă©taient en activitĂ© partielle.
Cette situation rĂ©pond Ă deux enjeux : Lâentreprise doit protĂ©ger, la santĂ© physique et mentale de ses salariĂ©s mais doit Ă©galement maintenir la pĂ©rennitĂ© et la vitalitĂ© de leur activitĂ©. Pour cela elle met en place une organisation du travail « dâurgence » faite par hĂ©sitation dans une dĂ©marche que les pouvoirs publics ont relayĂ©e par le biais dâordonnances. Ce qui permet de prendre des dĂ©cisions dans le cadre de leur pouvoir de direction, sans passer par un accord, ni mĂȘme par un dialogue avec les partenaires sociaux.
De leur cĂŽtĂ© les partenaires sociaux, ont rapidement validĂ© lâorganisation des rĂ©unions du CSE, en utilisant les outils de vidĂ©oconfĂ©rence. ZOOM, SKYPE , et autre logiciel sont devenus dĂ©sormais des outils indispensables. Ainsi des rĂ©unions ont Ă©tĂ© tenues, des Ă©changes Ă©crits pendant la rĂ©union, des accords ont Ă©tĂ© trouvĂ©s, des dĂ©saccords ont Ă©tĂ© exprimĂ©s. Une vĂ©ritable dynamique dans cet Ă©change de relations sociales. Les entreprises ont fermĂ© leurs porte et le tĂ©lĂ©travail est devenue une gĂ©nĂ©ralitĂ© pour celle qui pouvait. Pour les autres la mise en activitĂ© partielle est devenue le moyen de maintenir leur pĂ©rennitĂ©. Cette mise en tĂ©lĂ©travail subi en confinĂ©, sans aucune prĂ©paration des salariĂ©s deviendra la vitrine du mal-ĂȘtre des salariĂ©s, de la dĂ©gradation relationnelle si aucune action est mise en place dĂšs la reprise de lâactivitĂ©.
Cette situation rĂ©pond Ă deux enjeux : Lâentreprise doit protĂ©ger, la santĂ© physique et mentale de ses salariĂ©s mais doit Ă©galement maintenir la pĂ©rennitĂ© et la vitalitĂ© de leur activitĂ©. Pour cela elle met en place une organisation du travail « dâurgence » faite par hĂ©sitation dans une dĂ©marche que les pouvoirs publics ont relayĂ©e par le biais dâordonnances. Ce qui permet de prendre des dĂ©cisions dans le cadre de leur pouvoir de direction, sans passer par un accord, ni mĂȘme par un dialogue avec les partenaires sociaux.
De leur cĂŽtĂ© les partenaires sociaux, ont rapidement validĂ© lâorganisation des rĂ©unions du CSE, en utilisant les outils de vidĂ©oconfĂ©rence. ZOOM, SKYPE , et autre logiciel sont devenus dĂ©sormais des outils indispensables. Ainsi des rĂ©unions ont Ă©tĂ© tenues, des Ă©changes Ă©crits pendant la rĂ©union, des accords ont Ă©tĂ© trouvĂ©s, des dĂ©saccords ont Ă©tĂ© exprimĂ©s. Une vĂ©ritable dynamique dans cet Ă©change de relations sociales. Les entreprises ont fermĂ© leurs porte et le tĂ©lĂ©travail est devenue une gĂ©nĂ©ralitĂ© pour celle qui pouvait. Pour les autres la mise en activitĂ© partielle est devenue le moyen de maintenir leur pĂ©rennitĂ©. Cette mise en tĂ©lĂ©travail subi en confinĂ©, sans aucune prĂ©paration des salariĂ©s deviendra la vitrine du mal-ĂȘtre des salariĂ©s, de la dĂ©gradation relationnelle si aucune action est mise en place dĂšs la reprise de lâactivitĂ©.
Le tĂ©lĂ©travail : la vitrine du mal-ĂȘtre du travail confinĂ©
Le tĂ©lĂ©travail a beau ĂȘtre de plus en plus rĂ©pandu en France, sa mise en Ćuvre complĂšte dans la situation actuelle de crise sanitaire reprĂ©sente une rĂ©elle Ă©preuve. Alors que le tĂ©lĂ©travail pendulaire gĂ©nĂšre habituellement des gains de productivitĂ© moyens de 22% chez les tĂ©lĂ©travailleurs, la mise en place du tĂ©lĂ©travail confinĂ© dans le cadre de la crise du Coronavirus amĂšne des conclusions bien diffĂ©rentes. Contraints Ă travailler de chez eux, plus de 48% des Français confirment avoir des difficultĂ©s Ă sâorganiser et Ă ĂȘtre efficaces. Il faut dire que les conditions de travail parfois prĂ©caires (prĂ©sence dâenfants en bas Ăąge au domicile, confinement dans un espace peu propice au tĂ©lĂ©travail, alĂ©as du rĂ©seau internet, etc.) jouent en dĂ©faveur de la productivitĂ© individuelle comme collective.
La situation actuelle est vouĂ©e Ă laisser des sĂ©quelles psychologiques sĂ©rieuses. En effet, 37% des hommes et 48% des femmes interrogĂ©es pensent avoir besoin dâun accompagnement psychologique pour faire face Ă la crise du coronavirus. Des chiffres qui corroborent lâĂ©tude publiĂ©e sur le confinement de Wuhan dans General Psychiatry, qui relĂšve un taux de 35% dâindividus touchĂ©s par des dĂ©sordres psychologiques (anxiĂ©tĂ©, attaques de panique, etc.)
La situation actuelle est vouĂ©e Ă laisser des sĂ©quelles psychologiques sĂ©rieuses. En effet, 37% des hommes et 48% des femmes interrogĂ©es pensent avoir besoin dâun accompagnement psychologique pour faire face Ă la crise du coronavirus. Des chiffres qui corroborent lâĂ©tude publiĂ©e sur le confinement de Wuhan dans General Psychiatry, qui relĂšve un taux de 35% dâindividus touchĂ©s par des dĂ©sordres psychologiques (anxiĂ©tĂ©, attaques de panique, etc.)
LâĂ©tape suivante : Le reprise du travail, le plan de continuitĂ© dâactivitĂ©.
Organiser la reprise dâactivitĂ© passe par la mise en place du plan de continuitĂ© dâactivitĂ© PCA. Celui-ci dĂ©crit la stratĂ©gie adoptĂ©e pour faire face Ă des risques, identifiĂ©s par ordre de prioritĂ© selon leurs impacts et leur plausibilitĂ©.
Selon divers scénarios de crises, il représente les mesures visant à :
Selon divers scénarios de crises, il représente les mesures visant à :
- Organiser la réaction opérationnelle,
- Assurer le maintien des activités essentielles, éventuellement en mode dégradé, en préservant la santé physique et mental des travailleurs,
- Organiser la sortie de crise et retrouver un niveau de fonctionnement prédéfini.
Il décline cette stratégie en termes de ressources et de procédures documentées qui serviront de références. Le PCA est bien évidemment évolutif : en effet les priorités des entreprises se transforment, notamment en fonction des obligations contractuelles ou réglementaires et de relations avec des partenaires externes, fournisseurs ou clients.
Il faudra dans ce PCA, prĂ©voir Ă©galement lâaccompagnement des salariĂ©s. La vigilance se porte sur :
- lâanxiĂ©tĂ© des salariĂ©s non immunisĂ©s liĂ©e Ă la reprise des contacts sociaux et Ă la crainte dâĂȘtre contaminĂ©,
- les effets de long terme pour ceux qui ont vĂ©cu des Ă©pisodes de stress intense (notamment si un proche a Ă©tĂ© malade, voire contaminĂ© par le salariĂ© lui-mĂȘme qui peut sâen vouloir, ou pire encore sâil a perdu un proche),
- et bien sĂ»r lâinsĂ©curitĂ© Ă©conomique liĂ©e Ă la coagulation des incertitudes.
Comment accompagner au mieux ses collaborateurs dans cette pĂ©riode difficile ? Comment faire Ă distance pour montrer aide et soutien ? Les Ă©changes avec nos clients ainsi que la capitalisation sur les donnĂ©es recueillies dans diverses Ă©tudes scientifiques nous amĂšnent Ă formuler des recommandations de nature Ă amortir la sortie de crise et limiter les arrĂȘts de travail post-confinement :
- Demeurer trÚs vigilants vis-à -vis des salariés fragilisés (monoparentalité, précarité, comorbidité, etc.),
- Monitorer réguliÚrement ces risques (écoute digitale bimensuelle),
- Outiller les RRH/managers Ă lâĂ©coute et au suivi attentif de ces risques,
- Proposer une assistance relationnelle Ă la demande ou renforcer les dispositifs existants de soutien,
- Former un comité de travail pluridisciplinaire pour gérer les cas critiques (médecin, ergonome, RH, CSSCT, CSE, etc.)
- Ăquiper les collaborateurs et les managers avec les comportements et techniques susceptibles de les protĂ©ger
- Adopter une communication de crise, réguliÚre et réduisant les incertitudes
- Donner du sens aux efforts et aux sacrifices des collaborateurs.
Lâensemble de ce plan vous permettra de mettre Ă jour votre document unique dâĂ©valuation des risques. Cela mettra Ă jour votre plan de prĂ©vention.
Lâensemble des discussions pour la mise en place du PCA doit se faire avec les partenaires sociaux de lâentreprise. Cela permettra de crĂ©er un climat de confiance. Car les salariĂ©s devront apprendre Ă nouveau Ă avoir confiance dans les procĂ©dures mis en place par lâorganisation.
Créer le lien par le développement des relations sociales.
En regardant comment on perçoit et se reprĂ©sente les autres et soi-mĂȘme, comment on peut opĂ©rer des changements dans ces reprĂ©sentations, dans les opinions, les attitudes et les comportements, comment se construit une identitĂ© personnelle au sein de la sociĂ©tĂ©, on parle sans cesse de relation sociale.
La relation Ă©tant un lien dynamique entre une personne et une ou plusieurs autres personnes, entre une personne et un ou plusieurs groupes, entre un groupe et un ou plusieurs autres groupes. Elle est dynamique car il sâagit dâun processus de socialisation, dâune entrĂ©e dans un ensemble de liens qui dĂ©termine la place des uns et des autres dans la relation, qui structure la personne dans sa capacitĂ© de communication.
Les relations sociales et le dialogue social pĂšsent parfois lourd dans lâentreprise. Le lĂ©gislateur tend Ă traduire tout Ă©lĂ©ment du dĂ©bat public en obligation de nĂ©gocier. Mais cela passe par le fait dâĂ©tablir dans lâentreprise un climat de confiance et par le dĂ©veloppement de ses compĂ©tences Ă©motionnelles : les Ă©motions sont au cĆur des relations et nous sont communes, universelles et tellement contagieuses.
DĂ©velopper ses cinq compĂ©tences Ă©motionnelles, câest-Ă -dire :
La relation Ă©tant un lien dynamique entre une personne et une ou plusieurs autres personnes, entre une personne et un ou plusieurs groupes, entre un groupe et un ou plusieurs autres groupes. Elle est dynamique car il sâagit dâun processus de socialisation, dâune entrĂ©e dans un ensemble de liens qui dĂ©termine la place des uns et des autres dans la relation, qui structure la personne dans sa capacitĂ© de communication.
Les relations sociales et le dialogue social pĂšsent parfois lourd dans lâentreprise. Le lĂ©gislateur tend Ă traduire tout Ă©lĂ©ment du dĂ©bat public en obligation de nĂ©gocier. Mais cela passe par le fait dâĂ©tablir dans lâentreprise un climat de confiance et par le dĂ©veloppement de ses compĂ©tences Ă©motionnelles : les Ă©motions sont au cĆur des relations et nous sont communes, universelles et tellement contagieuses.
DĂ©velopper ses cinq compĂ©tences Ă©motionnelles, câest-Ă -dire :
- Identifier, ĂȘtre capable dâidentifier ses Ă©motions (et celles dâautrui).
- Comprendre, comprendre les causes et consĂ©quences de ses Ă©motions (et de celles dâautrui).
- Exprimer, ĂȘtre capable dâexprimer ses Ă©motions de maniĂšre socialement adaptĂ©e et dâaider autrui Ă le faire.
- RĂ©guler, savoir gĂ©rer son stress et ses Ă©motions (et celles dâautrui) lorsquâelles sont inadaptĂ©es au contexte.
- Utiliser, utiliser ses Ă©motions (et celles dâautrui) pour faciliter la pensĂ©e et lâaction.